Расстановка персонала организации. Расстановка персонала в организации

Расстановка сил Со смертью в ночь с 6 на 7 января 1598 года царя Федора Иоанновича, второго сына Ивана IV Грозного от первой жены, Анастасии Захарьиной-Юрьевой, пресекся дом Даниловичей династии Рюриковичей – тех прямых потомков великого князя владимирского Александра

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

Подбор работников составляет важный раздел системы работы с персоналом и должен производиться на научной основе. Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Во-вторых, исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных работников подбираются места с изменением распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется, исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким.

Отбор кадров на предприятии включает следующие этапы:

* создание кадровой комиссии;

* формирование требований к рабочим местам;

* объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

* медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

* оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

* анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

* заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

* утверждение в должности, заключение контракта;

* оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов.

После оформления кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому месту (должности), тремя способами:

* оценка потенциала работника. При замещении вакантного места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

* оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество и результативность труда сотрудника и его соответствие занимаемому месту;

* комплексная оценка – аттестация кадров. Учитывает как потенциал, так индивидуальный вклад работника.

Для оценки потенциала работников используются следующие методы:

* источниковедческий (биографический). Состоит в анализе кадровых данных, листка по учету кадров, заявления, автобиографии, документов об образовании, характеристики;

* интервьюирование (собеседование) работника в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке;

* анкетирование – опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;

* социологический (анкетный) опрос работников, хорошо знающих оцениваемого, и построение диаграммы качеств личности;

* наблюдение за оцениваемым работником в неформальной и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня;

* тестирование, т.е. определение профессиональных знаний и умений, способностей, с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»;

* экспертные оценки, т.е. формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение их оценок работника;

* критический инцидент, т.е. создание ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения;

* деловая игра, по результатам которой производится анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик» и др.) и оценка способности работы в малой группе;

* анализ конкретных ситуаций, переданных работнику с заданием анализа и подготовки предложений по ее разрешению;

* ранжирование оцениваемых работников с помощью определенных методов и расположение по выбранному критерию в порядке убывания рангов;

* программированный контроль, т.е. оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

* экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль знаний и умений, предусматривающий подготовку по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией;

* самоотчет – письменный отчет или устное выступление работника перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств;

* комплексная оценка труда – определение совокупности оценочных показателей качества и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.

Комплексная оценка кадров управления может производиться с помощью рейтинга, который представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места. При этом определение характеристик работника производится с помощью различных методов.

Ранжирование элементов модели рабочего места осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается в определении весовых коэффициентов отдельных характеристик.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка эта может быть произведена с помощью совокупности методов:

1. Самооценки качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализа профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля, деловых и ролевых игр.

3. Медицинского исследования здоровья и работоспособности человека.

4. Психологического тестирования с формированием социально-психологического портрета личности.

5. На основе изучения недостатков и вредных привычек человека, которые могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке).

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами по работе.

7. Путем получения интересных данных от родственников, друзей и соседей человека.

Оценка индивидуального вклада применима для работающих на предприятии достаточно длительное время (не менее 1 года), результатами труда которых могут быть продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители. Известно более 15 методик оценки индивидуального вклада.

Аттестация кадров является заключительной комплексной оценкой персонала за 3-5 лет, по результатам которой принимаются решения о служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Процесс аттестации можно разделить на 4 этапа:

* подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

* формирование и утверждение аттестационной комиссии;

* работа аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, обработка результатов (основной этап);

* подведение итогов, принятие решений о продвижении работников, направлении их на учебу, перемещении или увольнении.

При этом наилучшие результаты дает комплексный метод оценки, сочетающий методы: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Здесь для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. Заключительной фазой поиска и отбора является наем персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником, которые строятся на основе законов РФ, ведомственных и других актов. При этом статус работника может быть разным. В ряде случаев он будет лишь наемным работником, в других – одновременно и собственником (акционером).

Наем персонала оформляется трудовым договором (контрактом) на неопределенный срок, на определенный срок или на время выполнения определенной работы. Трудовой договор (контракт) должен содержать: продолжительность деятельности, обязанности, испытательный срок, права и ответственность, систему оплаты труда и социальные гарантии, возмещение расходов на командировки, прием подарков, сувениров, критерии оценки труда, использование результатов деятельности и изобретений работника, тарифные соглашения и основные положения внутреннего трудового распорядка, обеспечение спецодеждой, дополнительные услуги.

Своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является его адаптация на предприятии. В процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомление с ситуацией, приспособление (привыкание), ассимиляция (полное приспособление), идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). Нового работника следует плавно вводить в его деятельность и исключать ситуации, которые могут отрицательно повлиять на вхождение его в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д.

Важнейшим этапом кадровой работы является расстановка персонала, которая обеспечивает эффективное замещение должностей, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда. Она предусматривает:

* планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, стажа, квалификации и наличия вакантных мест;

* определение условий и оплаты труда (контрактом определяются размеры оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага);

* планомерное продвижение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение), которое производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия оплаты труда их жизненным интересам.

В итоге расстановки кадров все вакантные места должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Все многообразие вариантов карьеры можно свести к 4 основным моделям.

Так, в карьере «трамплин» жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель «лестница» предусматривает, что каждая ступенька карьеры представляет собой должность, которую работник занимает, например, не более 5 лет, чего достаточно, чтобы войти в должность и проработать с полной отдачей. Верхней ступеньки карьеры работник достигнет в период максимального опыта и квалификации. Далее идет планомерный спуск по служебной лестнице. Эта модель неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей», поэтому должна поддерживаться вышестоящим органом управления с позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение с одной должности на другую с занятием каждой 1-2 года. Это дает возможность линейному руководителю изучить функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

Модель «перепутье» предполагает по истечении определенного срока прохождение руководителем комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении. Эта модель рекомендуется для предприятий, применяющих контракт. Это американская модель.

Планирование карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Это можно решить путем применения совокупности методов. Во-первых, путем анализа листков по учету кадров с последующей обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов. В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности рациональные возраст и срок занятия должности. Наличие рейтинга должности и рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о способах продвижения по службе конкретного работника.

(c) Aбракадабра.py:: При поддержке InvestOpen

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ па основе соблюдения следующих условий:

Равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

Использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией;

Обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

Обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

1. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

2. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

3. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников, т.е. работники служб управления персоналом должны учитывать следующие взаимозависимости (рис. 8.2).

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения (рис. 8.3). Первая проблема имеет две стороны. Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Рис. 8.2. Взаимосвязь требований при расстановке персонала

Рис. 8.3. Расстановка персонала в организации

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Процесс расстановки персонала включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных действий, обеспечивающих устойчивость развития коллектива организации.

Устойчивость - это свойство (способность) производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях подвижности и динамичности кадров (сокращения, изменения развития, текучести, продвижения и др.). Рассматривая устойчивость коллектива, необходимо исходить из того, что ее главная составляющая не постоянство состава работников в течение определенного отрезка времени, а постоянство развития трудового потенциала коллектива.

Устойчивым является такой коллектив, который при динамичном движении рабочей силы как внутри, так и вне организации сохраняет свой трудовой потенциал, обеспечивая соответствие личного фактора требованиям производства, и даже повышает его, если этого требуют вещественные факторы. К неустойчивым следует отнести коллективы, в которых движение, сокращение или увольнение работников влечет за собой снижение трудового потенциала, а также те коллективы, в которых при внешне неизменном составе (стабильности) трудовой потенциал снижается в результате действия внутренних скрытых процессов. Таким образом, наличие только лишь количественных характеристик стабильности и постоянства кадров не дает возможности оценить устойчивость коллектива. Для этого необходима система показателей, характеризующих изменение трудового потенциала коллектива по следующим направлениям: во-первых, изменения структуры коллектива в демографическом, функциональном и профессиональном разрезах; во-вторых, количество работников, изменивших свое положение путем внутризаводского профессионального движения и внезаводского общего или профессионального обучения; в-третьих, изменения в структуре коллектива и его мобильности в результате осуществления мероприятий технического, экономического, организационного и социального характера; в-четвертых, текучесть по организации в целом, ее структурным подразделениям и профессиям.

Контрольные вопросы к теме 8

1. Раскройте сущность профессиональной ориентации и адаптации персонала. Охарактеризуйте виды трудовой адаптации.

2. Кто в организации занимается профориентацией и адаптацией персонала? Назовите цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала.

3. Какие функции должно выполнять подразделение по управлению профориентацией и адаптацией?

4. Какую информацию необходимо собрать для оценки состояния профориентации и адаптации в организации?

Расстановка кадров на предприятии – важнейший элемент системы управления персоналом. От того, насколько каждый из соискателей или сотрудников, их профессиональные и личностные качества, соответствуют требованиям вакансии или занимаемого рабочего места, во многом зависит эффективность работы компании. Оптимальная расстановка персонала требует высокой квалификации и от сотрудников HR-службы, которые для этого должны владеть полным арсеналом современных методов и технологий кадрового менеджмента.

Из этой статьи вы узнаете:

• Для чего нужна расстановка персонала;
• Какие принципы и методы расстановки персонала используются кадровыми службами;
• Какие источники информации используют, чтобы сделать анализ расстановки кадров.

Для чего нужна расстановка кадров

Расстановка кадров – это оптимальное распределение персонала по подразделениям и должностям в соответствии с той системой разделения труда и кооперации, которая принята на предприятии, и с учетом деловых качеств работников. Расстановка персонала, в полной мере отвечающая принципам целесообразности, позволяет в максимальной степени раскрыть деловой и творческий потенциал каждого сотрудника и, одновременно, повысить производительность и, соответственно, прибыль компании только за счет рационального распределения имеющегося кадрового резерва.

Рациональная расстановка персонала в организации позволяет достичь нескольких целей :

• рабочие места заполняются соответствующими работниками;
• в каждом структурном подразделении формируется активно действующая самоуправляющаяся команда;
• для каждого работника создаются условия для профессионального роста ;
• повышается мотивация, производительность труда и лояльность работников, что особенно важно в условиях кризиса.

Роль службы по персоналу в оптимальной расстановке кадров на предприятии трудно переоценить. В силу своих управленческих обязанностей работники этой службы имеют полное и объективное представление о способностях и деловых качествах каждого сотрудника, и могут соотнести их с кадровыми потребностями каждого подразделения организации. Конечно, в процессе эффективного распределения кадров должны принимать участие и руководители всех уровней. Их оценку деловых качеств работников, находящихся у них в подчинении, необходимо учитывать в процессе сбора информации о персонале и ее анализа.

Расстановка персонала: основные принципы

Расстановка кадров должна осуществляться не только с учетом квалификации и профессии работников, но и с учетом их психофизиологических качеств. При этом важно, чтобы соблюдались и основные принципы расстановки персонала:

• соответствия;
• перспективности;
• сменяемости.

Принцип соответствия заключается в том, что деловые, нравственные и психофизиологические качества работников в максимальной степени соответствовали тем требованиям, которые предъявляются для данного рабочего места.

Принцип перспективности учитывает возможность дальнейшего карьерного роста работников. Это означает, что:

• для всех категорий должностей установлен возрастной ценз;
• определен срок продолжительности трудовой деятельности в одной должности и на одном рабочем месте;
• у каждого работника имеется возможность смены профессии или специальности, повышения квалификации, дополнительного обучения;
• соответствие рабочему месту определяется с учетом состояния здоровья.

Принципа сменяемости необходимо придерживаться, чтобы избежать негативных последствий, вызываемых длительным пребыванием работника на одном и том же рабочем месте, в одной и той же должности. Как показывает практика, внутриорганизационная ротация позволяет подобрать работнику более подходящую должность, где он сможет проявить себя, даже в случае неудовлетворительных результатов деятельности на прежнем рабочем месте.

Взяв за основу эти принципы расстановки кадров, следует учитывать и то, что оптимальное использование кадрового потенциала в организации зависит от того, насколько соблюдаются определенные для данных условий пропорции по квалификациям, социальной активности, возрасту и полу.

Методы расстановки персонала

Расстановка кадров на предприятии должна осуществляться на научной основе, с использованием современных методов . Так, например, можно использовать методы расстановки кадров, базирующие на бизнес-психологии. К ним относится метод метапрограммного профиля , основанный на составлении и анализе метапрограммного портрета человека. С помощью этого метода можно определить стиль мышления сотрудника и спрогнозировать, насколько эффективно он сможет выполнять ту или иную работу, каков его психологический ресурс. Метод метапрограммного профиля основан на взаимосвязи между языковыми и поведенческими проявлениями, в ходе тестирования поведение испытуемого сравнивается с метапрограммами – шаблонами. Использование этого метода для расстановки кадров позволяет снизить текучесть на 20-30%.

Для получения психологического портрета личности может использоваться и метод видеокомпьютерного анализа . В качестве исходной информации при таком тестировании используют цифровой фотопортрет человека. По этому изображению с помощью специального программного обеспечения можно получить личностную и профессиональную характеристику испытуемого, в том числе, сведения о его коммуникабельности, лояльности к организации, склонности к «двойным стандартам» и пр.

На Западе, да и на большинстве российских предприятий, для получения информации, необходимой для оптимизации использования кадрового потенциала, успешно используется профильный метод . Анализ расстановки кадров с его помощью основывается на сравнении предъявляемых требований и личных качеств сотрудника по нескольким критериям, разделенным на категории. Вывод о том, насколько соответствует конкретный работник тому или иному рабочему месту делается по результатам сравнения уровня требований к данной должности и уровню его профессиональных и личных качеств. Так, например, управленческий персонал оценивается по таким критериям, как:

• квалификация;
• деловые качества;
• работоспособность;
• качество выполняемой работы;
• используемые стиль и методы работы;
• аналитические способности;
• лидерские способности;
• способность к обучению;
• способность к восприятию нового, инновационного;
• дисциплинированность;
• коммуникабельность.

Степень соответствия работника оценивается с учетом показателей, по которым он не соответствует данной должности и по которым он ей соответствует. Этот метод позволяет с высокой степенью достоверности оценить соответствие работника занимаемой должности, но для получения всей необходимой информации менеджеру по кадрам необходимо подробно изучить и проанализировать следующие документы:

• должностные инструкции;
• штатное расписание;
• материалы предыдущих аттестаций;
• положение о расстановке кадров на предприятии;
• положение об оплате труда;
• трудовые договоры или контракты сотрудников;
• личные дела.

В ходе работы по расстановке кадров службе по персоналу нужно будет сформировать и оформить следующий пакет документов:

• Плановая модель служебного роста;
• Приказы по личному составу, связанные с ротацией и расстановкой персонала;
• Дополнительные соглашения к трудовому договору или контракту;
• Изменения к должностной инструкции;
• Изменения к штатному расписанию;
• Годовой отчет по расстановке и ротации кадров;
• Проекты научной организации труда.

Вам также могут быть интересны и другие материалы нашего сайта по данной тематике:

Самое интересное:

Сон нитки для вязания. Сонник белая нитка. Сонник психолога Г. Миллера К чему снится Нить во сне

Лучшие визуальные новеллы

Вооруженные силы основных государств