Положение о kpi на предприятии шаблон. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения

В этой статье Вы узнаете

• Что такое KPI и какие виды ключевых показателей эффективности бывают
• Почему системы KPI часто не работают
• Сколько стоит внедрение в компании системы KPI

Эта статья посвящена разработке KPI в организации и пониманию необходимых критериев, которые нужно учитывать для повышения эффективности внедрения новой системы.

Любая система мотивации персонала должна быть направлена на поиск взаимосвязей целей предприятия и самих сотрудников. Эффективность подобного увязывания личных и корпоративных целей возможна в ситуации, когда сотрудники четко осознают цели предприятия и понимают возможность влиять на свой доход (а не просто получать стандартный оклад, который не зависит от эффективности работника). Поэтому в вознаграждении сотрудников с уровня руководителей отделов должна быть предусмотрена переменная часть – примерно 25% от общего дохода.

Что такое KPI?

Саму по себе систему KPI системой мотивации персонала считать не приходится. Она представляет собой просто инструмент для системы управления. Сегодня практически любой показатель принято называть KPI. Не могу понять, почему многие предприятия называют KPI выплату процентов с продаж менеджерам. Либо почему KPI принято называть коэффициент трудового участия – наверно, просто какие-то модные тенденции, которые не совсем корректны.

KPI – ключевые показатели эффективности (индикаторы деятельности). Настройка системы управления на KPI основана на возможности достижения основной цели предприятия благодаря выполнению показателей деятельности сотрудников из различных подразделений.

Виды KPI

1. Целевые показатели. Отражают данные индикаторы степень приближенности к поставленной цели. Данным целевым показателям мы и уделим особенное внимание в статье.
2. Процессные показатели. Свидетельствуют об эффективности процесса. Они позволяют оценить – можно ли выполнить определенный процесс быстрее либо сократить расходы без последствий для качества.
3. Проектные показатели. Данные показатели связаны с конкретными целями проекта – свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей.
4. Показатели внешней среды. На данные показатели невозможно непосредственно влиять. Однако они должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. В числе внешних KPI можно отметить колебания стоимости, сложившийся уровень цены на рынке.

Эффективна ли система KPI на малых предприятиях

Не имеет смысла введение KPI, если на предприятии не действует система управления – когда успех зависит исключительно от усилий собственника, который объединяет в себе функции главного финансиста, гендиректора, главного кадровика (в основном это предприятия на 1-й фазе развития).

На успешность интеграции KPI не влияет количество сотрудников. Необходимо соблюдение другого условия – соответствующая зрелость бизнеса и адекватная система учета. Один из классиков управления подчеркнул – невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. KPI – счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр.) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди и др.). Однако в любом ключевые показатели эффективности должны быть счетными для объективности и сравнения данных.

Не обязательно зрелая учетная система включает, к примеру, модный CRM-модуль либо прочие популярные приложения. Возможна фиксация и обработка соответствующих параметров и в программе Excel. Основное условие – ведение не просто формального бухгалтерского учета в компании, но и управленческого. Следовательно, будет четкое понимание траектории движения своих денег, бюджета доходов и расходов, всегда будет понимание тенденций бизнеса, с умением расчета баланса.

При принятии решения об актуальности KPI в своей компании нужно учитывать – для внедрения системы потребуются расходы, минимум от миллиона рублей. Поэтому при инвестициях в подобный проект необходимо понимать ожидаемую отдачу и период её получения. При нормальной работе своей системы, с достижением поставленных целей и развитием бизнеса, но при этом применяются давние, уже зарекомендовавшие себя инструменты управления, к настройкам на KPI нужно переходить лишь по определенной выраженной причине, а не просто для следования за модными тенденциями. Система KPI обеспечит эффективность результата в рамках проектов диверсификации продукта, значительного масштабирования своего бизнеса, повышения рыночной доли на порядок, выхода в регионы и пр.

Разработка KPI: как внедрить ключевые показатели эффективности

Рекомендуется разрабатывать KPI по иерархии сверху вниз – от главной цели предприятия до целей подразделений и функционалов. Порой начинается формирование снизу – от показателей и целей определенного исполнителя (как правило, от топ-менеджера до менеджера среднего звена), затем начинается путь вверх к формированию к общей цели. Ведь на уровне бытового сознания складывается впечатление, что значительно легче поставить цель сотруднику, чем достичь понимания общей цели организации. Но при таком условии не может быть гарантии достижения желаемых результатов в масштабе работы всего предприятия, если делается ставка на отдельных сотрудников. Следовательно, понадобится сверить соответствие отдельных целей общей цели предприятия. Фактически, потребуется дважды выполнять одинаковую работу.

Определение общих целей предприятия при внедрении KPI

Прежде всего, компании при планировании создания KPI нужно ответить на вопрос «зачем?». Для чего ведется деятельность компании, для каких задач она пришла на рынок, зачем нужна потребителям?

От ответа на данный вопрос и будет зависеть выбранное направление деятельности на рынке – из своего текущего положения до выбранной конечной цели.

Нужно определить свою цель, которая ставится на отдаленную перспективу – к примеру, спустя 3 года. При формулировке ответа не рекомендуется сосредотачивать свое внимание на финансовых аспектах. Ведь финансы являются достаточно относительной составляющей, что подтверждается недавним кризисом.

Лучше формулировать цель таким образом, чтобы финансовое желание следовало из неё, однако четко не прописывалось. Благодаря этому возрастает устойчивость системы, несмотря на изменения параметров рынка. Цель должна быть связана не с определенной единицей, а с рынком – поэтому действия будут изначально настроены на рыночные изменения.

Можно формулировать свои цели следующим образом – оказаться в тройке лидеров на российском рынке йогуртов, выбиться в ТОП-10 компаний на рынке мебели, выйти на рынок терминальной связи Москвы и Петербурга, и стать лидером по определенным регионам.

Из формулировки целей в виде желания добиться высоких либо лидирующих позиций на определенном рынке будут вытекать и все финансовые аспекты. Станут понятными цели по прибыли, обороту, доле затрат и динамике роста предприятия.

После определения общей цели компании нужно будет её разделить на подцели, задав вопрос «Что нужно делать для достижения главной цели?». Сразу следует обратить внимание – не что нужно сделать, а что «делать». В контексте данной формулировки «делать» значит движение в определенном направлении. А «сделать» предполагает реализацию конкретного мероприятия. Если представляется главная цель организации в качестве конкретного плана мероприятий, то возникает риск её недостижения, если одно из запланированных мероприятий оказывается невозможно. При правильно заданном направлении своего движения к цели будет возможность маневра – поэтому возможен выбор плана A, плана B и пр.

Отбор KPI

В большинстве случаев не возникает проблем при составлении списка возможных KPI. Поскольку менеджерам отлично известны параметры, по которым возможна оценка деятельности подразделений. Однако проблемами сопровождается отбор ключевых, самых значимых KPI.

Наличие множества ключевых показателей эффективности, аналогично и выбору только одного показателя, приводит к ухудшению возможности управления. Поскольку слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедуры расчета. При выборе только одного ключевого показателя эффективности KPI возникают 2 варианта – подтвердить его достижение либо недостижение. Но не остается возможности маневра, внося изменения в процесс работы в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям.

Следовательно, обеспечить возможность маневра позволяет лишь набор из нескольких KPI верхнего уровня – лучше из двух-трех. Их отбирать можно на основе оценки значимости каждого из KPI, проанализировав их вес.

Для каждого показателя экспертным путем присваивается свой вес, чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. В количестве KPI себя можно не ограничивать. Вес нужно определять с учетом принципа необходимости – какие показатели нужно выполнить для достижения цели (какие не просто желательны, а именно необходимы, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и характерен наибольший вес. Затем убираем показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределяем веса между теми KPI, которые остались. На выходе будет не больше 3-5 показателей. Показатели с совсем маленьким весом можно потом учитывать для схемы мотивации в качестве условий понижения либо повышения размера бонуса.

Расстановкой весов обычно занимается гендиректор с командой топ-менеджеров, учитывая приоритетность задач компании. По весу показателя можно понимать, на какие действия компания должна делать основную ставку в обозримой перспективе (см. табл. 4 ).

Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI

Опережающие показатели – позволяющие при замеченных отклонениях от пути к цели своевременно вмешаться и внести необходимые исправления ситуации. Они поддерживают управление движением к поставленной цели. В качестве примера такого показателя можно назвать уровень запасов на складе. Данным параметром можно управлять в низкий либо высокий сезон, убедившись в достаточном объеме сырья на складе для производства определенного количества продукции либо понадобится его дополнительно приобретать. Либо же на складе возможен избыток сырья, оно является старым и должно продаваться для освобождения места под размещение нового. Благодаря учету показателя «уровень запаса сырья» возможно принятие управленческих решений, направленных на улучшение эффективности производства.

Существуют не только опережающие, но также запаздывающие KPI ключевые показатели эффективности. По данным показателям может констатироваться достижение либо недостижение своей задачи, однако без возможности внесения корректив при самом движении к своей цели. Поэтому при недостижении цели запаздывающие показатели просто свидетельствуют об уроне для предприятия. Следовательно, запаздывающим показателям отводится роль стоп-факторов в рамках бонусных схем. Фактически, при недостижении данного показателя не будет производиться выплата бонуса полностью либо он будет значительно снижен. В качестве примера подобного показателя – текучесть кадров. Ведь можно констатировать данный показатель лишь по факту – какого количества сотрудников компания лишилась за определенный период. Принятие управленческих воздействий может относиться только к следующему периоду. Но на уже на текущие потери влиять не удастся – они могут лишь фиксироваться на будущее.

Поэтому бонусная схема при расчете включает в формулу не только вес и процент выполнения определенного KPI, но также количество опережающих и запаздывающих показателей.

Помимо расчетов следует напомнить – вознаграждение продавца не должно привязываться исключительно к одному показателю (к примеру, к выручке либо обороту), без учета особенностей рынка и сезонности. Поскольку в противном случае бизнес может столкнуться с ловушкой сытости – материальные факторы утрачивают свою силу мотивации. Следовательно, отдача за каждый рубль, вложенный в сотрудников, приносит постепенно всё меньшую отдачу. И со временем размер вложений в сотрудников начинает превышать отдачу. Возникает подобная опасность при предоставлении сотруднику дохода, превышающего нужный ему уровень для привычного образа жизни (как правило, он достигается при 2 доходах специалиста в своем регионе по данной специальности). Лечить «ловушку сытости» приходится лишь увольнением сотрудника, переставшего приносить отдачу – достигнуть должного эффекта за счет изменения схемы выплат уже не получится.

Формула расчета бонуса на основе KPI для руководителя коммерческого департамента

Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D, где:

БФ KPI 1, 2, 3 – max бонусный фонд, который умножается на вес KPI 1, 2, 3.

A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (при достижении плана менее 70% начисляться бонус по данному показателю не будет (А = 0); если план продаж выполнен более, чем на 70% - начисление соответствующего бонуса пропорционально выполнению).

B – поправочный коэффициент к KPI 2, пороговое значение которого составляет 85%. При выполнении данного показателя менее 85%, составляет В = 0. При достижении либо перевыполнении уровня 85%, начисление бонуса будет производиться пропорционально выполнению. Коэффициент является блокирующим – если пороговое значение KPI 2 не выполнено, не будет производиться выплата бонуса, вне зависимости от результатов по KPI 1 и KPI 3.

C – поправочный коэффициент к KPI 3 (пороговое значение 60%). При выполнении показателя менее 60%, то C будет равен 0, при выполнении на 61-100% - начисление пропорционально выполнению.

D – стоп-фактор, являющийся общим блокирующим поправочным коэффициентом, с обнулением выплаты бонуса, если не были достигнуты минимальные пороговые значения по любому KPI.

По предложенной схеме внимание продавца приходится на размер дебиторской задолженности наряду со стоимостью процесса продаж и уровня продаж, а не ограничиваясь лишь достижением роста оборота любой ценой. Благодаря этому компании удается добиться своевременного получения денег, отказавшись от беспроцентного кредитования персонала или клиентов.

Когда KPI будет работать, а когда - нет

Эффективна система KPI будет при следующих условиях:

• при правильном взвешивании и расстановке всех показателей KPI;
• правильное создание дерева целей компании;
• система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI;
• правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями;
• занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI. При этом необходимо заносить достоверные сведения;
• привязка KPI к системе мотивации персонала. Система мотивирования должна быть построена с приоритетностью целей предприятия перед целями работников, но с их обязательным учетом.

Когда система KPI не работает :

• Руководство компании не участвовало в создании дерева целей.
• Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки.
• Неверная разработка KPI – без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей.
• Нет привязки KPI к системе мотивирования.
• Внедрение KPI не для всех подразделений. Система управления в таком случае будет перекошена.
• Привязаны KPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KPI.
• Разделено достижение KPI и выплата бонуса за них на период более, чем на 3 месяца. В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в компании – нужно привязывать KPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.

Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI

1. Сотрудникам нужно объяснить – внедряемое связано с тем, что они уже делали накануне. Благодаря этому не будет ожидания и боязни кардинальных перемен каждый понедельник с отменой прошлых результатов.

2. KPI является достаточно сложным инструментом. Поэтому нужно заранее разъяснять данную методику всем пользователям – для получения отзывов в тестовом режиме, дискуссии, обсуждения возникших вопросов и пр.

3. Критическим фактором успеха становится участие в проекте настройки мотивирования на KPI Генерального Директора и команды топ-менеджеров. При сомнениях руководства в общем успехе данного проекта – такие начинания вовсе не имеют особого смысла.

4. Топ-менеджеры должны вовлекать в рабочий процесс разработки KPI также менеджеров среднего звена – то есть, сотрудников, которые будут вынуждены оценивать и планировать собственные действия по новой утвержденной системе. Они должны совместными усилиями создать поэтапный план внедрения нового проекта – обычно первыми тестированием системы занимаются коммерческие подразделения, а в самом конце – бэк-офис.

5. Необходимо поощрять активность сотрудников при внедрении изменений – нужно отмечать любые, даже мельчайшие победы.

6. Обеспечьте соответствие документооборота вносимым изменениям. Поэтому необходимо отдельно планировать переход от действующей системы регламентов к новой – моментально это не произойдет, поэтому нужно отдельно учесть и контролировать время данного перехода.

7. Необходимо придерживаться непрерывных изменений в компании. Однако, чтобы обеспечить преемственность и последовательность, оптимальна ситуация – когда вытекают все изменения из главной цели организации.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

Относительно недавно руководители компаний стали активно внедрять в работу такое понятие, как KPI. Сейчас к нему привязано самое ценное, ради чего сотрудники работают, - оплата труда. Причем показатель KPI становится важным не только для администрации, управленцев или офисных сотрудников - линейных менеджеров, но и для представителей рабочих специальностей.

Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator - принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр.

Самое важное - разработать правильный KPI для каждой должности и ввести реальные показатели. Сотруднику, который сталкивается с этим понятием, получив работу в компании, очень важно сразу понять и разобраться, что именно заложено в его персональный набор KPI (критерии оценки именно его работы). Перечень показателей позволит новичку быстро понять, что именно работодатель хочет получить, каких результатов он ждет от сотрудника. Диапазон KPI сразу покажет, сколько усилий необходимо приложить для достижения желаемого уровня заработной платы, будет ли эта работа по плечу претенденту, или, наоборот, его способности позволят существенно повысить требования и, соответственно, заработную плату.

Система показателей

Система KPI дает специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным.

В крупных иностранных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI - отличный вариант для сотрудника. Он понимает, сколько, за что и когда получит сверх оклада. Он имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания с помощью оценки может регулярно контролировать его работу.

Во многих организациях, помимо ежемесячного отчета, именно результаты KPI всех сотрудников служат основой ежегодной оценки эффективности работы персонала компании. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если в иностранных компаниях в разработке целей и показателей помогает головной офис, то российские работодатели действуют несколько иначе. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни те, ни другие досконально не знают особенностей работы каждого конкретного специалиста, случается, что показатели формулируются неточно. У нас бывает даже, что наиболее продвинутые, в кавычках, организации для разработки KPI привлекают руководителей и сотрудников оцениваемых подразделений.

Виды показателей

Можно выделить некоторые ключевые показатели эффективности в системе оценки KPI: финансовые, клиентские, процессные и критерии развития.

К финансовым показателям относятся, например, рыночная стоимость, рентабельность инвестиций - ROI, оборот, денежный поток, внутренняя норма доходности - IRR, цена акции, общая сумма активов и многие другие. В этих показателях отражено внешнеэкономическое состояние компании в целом.

Клиентские показатели характеризуют отдельных работников, которые занимаются клиентами и создают внешний имидж компании на рынке. К таким критериям относятся доля рынка, количество новых рынков сбыта, удовлетворенность потребителей, качество, индикаторы имиджа и многое другое.

К процессным можно отнести показатели, которые растут вместе со скоростью выполнения различных процессов в компании: время разработки и вывода на рынок новых продуктов, обработки запроса клиента; время, затраченное на логистику и доставку товара, и т. д.

Критерии развития - показатели KPI, характеризующие степень и уровень развития самой компании (внешние процессы развития компании на рынке и внутрифирменные процессы развития человеческих ресурсов): производительность персонала, прибыль или административные расходы на одного сотрудника, уровень удовлетворенности персонала и его «текучесть».

Сотрудник работает консультантом в отделе продаж, по телефону отвечает на вопросы потенциальных покупателей. Для него определены следующие ключевые показатели эффективности (KPI): удовлетворенность клиентов и количество покупок, которые совершили люди после консультации сотрудника по телефону.

Плюсы и минусы

Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых компаниях - консультанты по подбору персонала.

В некоторых компаниях выполнение сотрудником KPI влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка, тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров может состоять из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20 до 100 процентов оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», называемый коэффициентом влияния.

Если шкала KPI составлена некорректно, пользы от нее будет немного. Если показателей KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелико. Например, изначально было около 20 процентов KPI, но через год их сократили до пяти. На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, и потеря 5 процентов в нем не представляет особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее.

Один из главных минусов системы KPI заключается в зависимости качества работы отдельного сотрудника и показателей работы всего отдела. Если подразделение сделало работу плохо или не совсем качественно, не выполнив при этом общий план, то в зарплате могут потерять сразу все работники отдела. Ведь персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего подразделения. При систематическом невыполнении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности или уволен. Поэтому KPI заставляет всегда «быть в форме и тонусе». Кто не выдерживает этого ритма, уходит сам.

Другой недостаток в том, что далеко не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические показатели KPI компании. Когда бонус зависит от чистой прибыли и продаж, секретарь или экономист не смогут на него повлиять.

По опыту можно сказать, что очень часто в российских компаниях система мотивации по KPI является однобокой: все, что сотрудник перевыполнит, - это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада.

Многие управляющие международных компаний считают, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем прописывать для них KPI. Нельзя забывать о том, что планирование и расчеты этой системы отнимают время. Руководители направлений или департаментов по окончании каждого месяца тратят время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу, и основная работа руководителей уходит на второй план, а ведь и у начальников есть свой KPI.

Как правило, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями в коллективе: одни тихо саботируют, другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда. Новым сотрудникам проще, если HR-менеджер доступно им растолкует, за что в компании платят бонусы, и новички, скорее всего, нормально воспримут работу по таким правилам.

Мнение 1:

Людмила Шустерова, заместитель генерального директора аутсорсингового подразделения BDO

Оригинальные KPI

KPI обычно связывают либо с повышением доходности компании и ее оборота, либо с повышением производительности и эффективности использования средств производства. Исходя из этих условий вряд ли удастся составить какие-то принципиально новые и оригинальные KPI. Если, конечно, работа не связана с чем-то очень нестандартным. Например, руководителю биологической станции вы можете поставить в KPI увеличение поголовья коал на n процентов. Но для обычного менеджера вряд ли получится выдумать что-то лучшее, чем рост выручки, маржи, повышения уровня удовлетворенности клиентов или снижение «текучести» персонала. Желательно, чтобы KPI было несколько, но не слишком много. Ведь в погоне за ростом бизнеса и прибыли важно, чтобы не пострадали как клиенты, так и персонал - а это совсем нетривиальная задача.

Но главная задача показателей - быть не оригинальными, а эффективными.

Мнение 2:

Дмитрий Пелах, директор компании «Агентство финансовых консультаций»

Положение о KPI

Для того чтобы начать применять систему KPI в своей компании, нужно зафиксировать ее во внутренних документах. Следует разработать положение о KPI, которое утвердит руководитель компании. В этом положении желательно привести формулы и расчеты, на основании которых строится система показателей. Также важно увязать показатели с данными бухгалтерского учета или с показателями МСФО, если компания использует международные стандарты.

Положение о системе KPI должно устанавливать причинно-следственную связь показателей с основными целями компании и определять уровень ответственности за значения показателей сотрудников, к которым эта система будет применяться.

Типовой формы положения о KPI нет, поэтому компания может разработать ее самостоятельно или обратиться за помощью к специализированным консалтинговым фирмам.

Мнение 3:

Иван Шкловец, заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Увольнение за низкие показатели

Такого основания для увольнения, как низкий показатель эффективности, трудовое законодательство не содержит. Следовательно, и увольнять работника с такой формулировкой работодатель не вправе.

Уволить работника в связи с несоответствием занимаемой должности можно только по результатам аттестации работника, которая должна быть проведена в порядке, установленном самим работодателем в форме локального нормативного акта. В этом случае обязательно должен быть протокол аттестационной комиссии. Однако даже в этом случае перед увольнением работодатель обязан будет предложить работнику другие имеющиеся вакантные должности или работу, которую он может выполнять с учетом его состояния здоровья.

Невыполнение работником установленных норм труда или количественных (качественных) показателей может повлиять на размер оплаты труда. К примеру, ему могут быть сокращены размеры или отменены стимулирующие выплаты. Однако при отработке установленной нормы рабочего времени работник в любом случае будет иметь гарантированное право на получение установленного ему оклада (тарифной ставки). Если работодатель все же уволил работника по вышеуказанным основаниям, тот вправе обжаловать такое увольнение в суде.

Плюсы и минусы применения KPI для оценки эффективности работы сотрудников

Плюсы	Минусы
Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI	Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала
За каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы	Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе (сотрудник недостаточно внимания уделяет тому функционалу, у которого наименьший вес в системе KPI)
Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании	Реально недостижимые KPI демотивируют сотрудников

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

В статье расскажем, что такое ключевые показатели эффективности (KPI), как рассчитывают KPI. Даем подробный пошаговый алгоритм для внедрения KPI. Расскажем, как использовать этот показатель для мотивации персонала. Бонус - таблица с примерами KPI для кадровика.

Из этой статьи вы узнаете:

★ Мотивация персонала

Что такое KPI

Расшифровка KPI означает в переводе с английского (Key Performance Indicators) - «ключевые показатели эффективности». Иногда KPI переводят как «ключевые показатели результативности», но этот вариант распространен меньше. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов и большим штатом.

KPI - это важный и действенный инструмент HR-менеджера, который позволят:

1. Оценить эффективность работы персонала.
2. Контролировать сохранение эффективности в ходе рабочего процесса.
3. Управлять рабочим процессом.
4. Ставить конкретные цели перед персоналом.

Простыми словами объяснить руководству и сотрудникам, что такое kpi, вам поможет Алла Пискунова, HR директор компании «ЛГК-логистика» :

Пример ключевых показателей эффективности (kpi)

В штате крупного магазина бытовой техники 12 продавцов-консультантов. HR-менеджер магазина оценивает эффективность работы продавцов по следующим критериям:

Критерий №1 - соотношение числа покупателей, с которым общался продавец, с числом тех, которые впоследствии сделали покупку (в процентах);

Критерий №2 - средний чек покупателя;

Критерий №3 - процент перевыполнения плана.

Этот минимальный набор критериев уже позволяет рассчитать KPI (ключевые показатели) продавца и оценить его эффективность. Менеджер по кадрам может контролировать выполнение KPI-показателей и сохранение эффективности в течение дня или месяца. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

По определению KPI позволяет управлять рабочим процессом и ставить конкретные задачи перед персоналом. Как это происходит на практике:

В нашем примере минимальный набор критериев для расчета KPI. На практике, среднее количество критериев KPI составляет 5-8.

Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту

Виды ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности бывают простые и производные .

Примеры простых KPI:

• KPI результата (показатели результата, выраженные количественно или качественно);
• KPI затрат (показатели количества затрат).

Примеры производных показателей KPI:

• KPI производительности - соотношение результата и затраченного времени;
• KPI эффективности - соотношение результата и затраченных ресурсов.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут,

и понять, не ошиблись ли вы, когда ставили им KPI.

3 главных принципа разработки KPI

Принцип №1. Показатели KPI должны быть просты и легко измеримы.

Это даст возможность сравнения и предотвратит дезинформацию.

Принцип №2. Затраты на измерение должны быть ниже, чем польза от внедрения KPI .

Слишком сложная и дорогая процедура измерения показателей сведет на нет все плюсы от перехода на KPI.

Принцип №3. Результаты измерений должны использоваться в работе.

Если измерять показатели только для отчета и не предпринимать в дальнейшем никаких шагов, то измерения бессмысленны.

Эксперты «Системы Кадры» научат грамотно

Плюсы и минусы KPI

сотрудники работают на 20-30% эффективнее; сотрудники понимают, какие задачи выполнять в первую очередь; сотрудник корректирует работы по отстающему показателю; проблемы можно обнаружить на этапе их возникновения; справедливый расчет заработной платы; эффективная система материальной мотивации.	не все показатели работы можно измерить количественно (например, в образовании, медицине); внедрение системы KPI - дорогая, длительная и трудоемкая процедура. каждый показатель нужно измерять и детально описывать; на первых порах сотрудники воспримут новую систему в штыки. Придется долго объяснять, убеждать и переучивать.

Как рассчитать KPI : алгоритм и пример

Алгоритм расчета KPI

Шаг 1. Выбираем от 3 до 5 показателей эффективности.

Например, показатели для продавца интернет-магазина:

1. Новые заказчики.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ.
3. Положительные рекомендации.

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Суммарный вес показателей - 1, а наибольший вес - у самого важного.

1. Новые заказчики - 0,5.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25.
3. Положительные рекомендации - 0,25.

Шаг 3. Собираем и анализируем данные по выбранным показателям в течение месяца.

Шаг 4. Рассчитываем KPI по формуле:

индекс KPI = Вес показателя*Факт/План

Факт - фактический результат

План - плановый результат.

Шаг 5. Рассчитываем зарплату с учетом индекса KPI.

Пример расчета KPI

Такая система расчета мотивирует продавцов привлекать новых клиентов и работать со старыми.

Воспользуйтесь материалами «Системы Кадры»:

Основная обязанность высшего звена управления компании заключается в создании стратегии, определении целей и задач предприятия. Реализация же этих целей возлагается на плечи сотрудников из структурных подразделений. Развитие компании может находиться под угрозой, если обмен информации между сотрудниками и руководством осуществляется плохо. В основном это происходит из-за информационной перегруженности руководства и невозможности рационально оценивать ситуацию на рабочих позициях. Это, в свою очередь, влияет на качество контроля за действиями персонала и осуществлением стратегии.

Влияние КПЭ на компанию

Если конкретные стратегические цели у персонала отсутствуют, а также нет достаточной мотивации, это приводит к тому, что сотрудники не имеют возможности определить правильный курс и не способны действовать во благо развития компании. Данная несостыковка часто приводит к расточительству ресурсов компании на осуществление задач, которые являются второстепенными. Такие проблемы возникают достаточно часто, и страдают от них многие предприятия по всему миру.

Самодостаточной стратегию предприятия назвать сложно. Стремления руководства заключаются в достижении целей с помощью постановки задач для персонала, а также качественного контроля за качеством выполняемых работ. В цепи элементов, которые необходимы для реализации этих целей, представляющих собой цикл управления, находятся два элемента:

Именно поэтому многих современных предпринимателей интересует KPI (ключевые показатели эффективности), что это такое и чем может помочь в управлении. Ведь слабое звено в показанной выше цепи – это, собственно, связь между руководством и персоналом. Если в ее работе происходят сбои, то решения будут приниматься с учетом информации, которая неполноценна. По мнению некоторых руководителей, гарантия правильности принятых ими решений зависит от количества собранной информации. Но в данном случае это неправильное мнение, так как увеличивается время на оценку информации, да и ее количество совсем не отвечает за ее качество.

Инструменты управления

Любое руководство нуждается в инструменте, позволяющем получать для принятия решений качественную и адекватную информацию. Западные компании уже давно используют для этого ключевые показатели эффективности компании и систему сбалансированных показателей.

Под КПЭ рассматривают систему показателей (финансовых и нефинансовых), которые имеют влияние на качественное и количественное изменение результата работы персонала или результата, который ожидается. Она включает в себя коэффициенты каждого подконтрольного объекта, а также методику их оценки. Это позволяет сосредоточиться на достижении стратегических целей, базируясь на оценке эффективности работы организации.

Оценка ключевых показателей эффективности является именно тем инструментом, который может показать, насколько качественно проводится управление по отношению к результатам относительно поставленных целей с учетом стоимости и позиции компании на рынке. Стоит иметь в виду, что данный инструмент способен облегчить процесс принятия решений руководством благодаря полноценной и качественной информации, но он не может решать серьезные систематические проблемы организации. Такая методика не предоставляет готовых решений, она лишь выявляет область, в которой возникает проблема.

Переход на новые методы прогрессивного управления компанией обосновывается тем, что старые методы, включающие в себя наращивание масштабов и темпов производства, а также повышение качества продукции, не создают необходимую конкурентоспособность. Благодаря современным инструментам управления, организация может быстро среагировать на любое изменение, происходящее на рынке.

Основная задача, которую преследует система ключевых показателей эффективности совместно со сбалансированными показателями, заключается в том, чтобы перевести компанию в комплексный набор необходимых показателей, способных выделить основные элементы управления и измерения. Благодаря этому набору формируется стратегия организации, которая способна включить в себя все необходимые качественные и количественные характеристики, чтобы своевременно проинформировать рабочих о факторах, которые влияют на настоящий и будущий успех. Сформулировав результаты, которые следует достигнуть, организация не просто определяет цель, но и работает над условиями, позволяющими качественнее и быстрее прийти к ее реализации.

Важно не количество информации, а ее объективность, точность и актуальность, чтобы правильно провести все необходимые расчеты. Концепция сбалансированных показателей заключается в том, что для успеха стратегии не хватает традиционных финансово-экономических показателей. Чтобы решить задачи, нужно качественнее сбалансировать ключевые показатели эффективности деятельности с учетом различных плоскостей, дабы проводить контроль над факторами, имеющими влияние на эти показатели. Не стоит обращать много внимания на прошлые достижения, стоит проводить оценку будущих результатов. Если ориентировать показатели только на одну сферу деятельности, но это, несомненно, плохо отразится на конечном результате.

Внедрение системы

Для внедрения системы на предприятие существуют определенные этапы, которые следует выполнять последовательно. Нарушение этой последовательности может негативно отразиться на конечном результате.

Первый этап – формирование стратегии

В четко сформулированной стратегии должны быть описаны основные шаги, позволяющие достигнуть желаемых результатов и поставленных целей. Ее нужно разбить на конкретные инициативы, где будут выделены задачи для отдельных подразделений сотрудников. Благодаря этому происходит значительная экономия не только средств, но и времени.

Второй этап – определение ключевых факторов

Тут следует определить важнейшие факторы, а точнее, параметры аспектов хозяйственной и экономической деятельности, имеющих влияние на реализацию поставленных задач и осуществления стратегии. Эти факторы значительно отражаются на успехе.

Третий этап – ключевые показатели эффективности

Здесь определяют мероприятия, необходимые для того, чтобы стратегия успешно реализовывалась. В качестве инструмента для их определения используется КПЭ. Стоит выделить только самые чувствительные из них, при этом не используя второстепенных показателей. Они должны быть стимулирующими для персонала. Среди основных требований к системе ключевых показателей эффективности следует выделить:

• Четкие ограничения количества показателей.
• Они должны быть едиными для всей компании.
• Возможность получения цифрового формата показателя.
• Он должен быть напрямую связан с факторами, влияющими на успех.
• Показатели должны стимулировать сотрудников выполнять цели, необходимые для организации.

Ключевые показатели эффективности: примеры

Возьмем, как пример, цех капитального ремонта скважин (КРС). Стратегической задачей для этой организации будет повышение уровня добычи продукта, что будет выражаться в дебете скважин и уменьшении факторов, провоцирующих потерю продукта и снижение его себестоимости. В связи с этим КПЭ стоит установить такое, чтобы оно отражало не только цели самой компании, но и затрагивало вопросы относительно конкретного подразделения. Если проводить ремонт, то происходит остановка работы скважины, следовательно, стоит учитывать издержки, вызванные остановкой.

Структура, которую имеют ключевые показатели эффективности по данному подразделению, может иметь такую структуру:

Таким образом, используя KPI (ключевые показатели эффективности), примеры которых рассмотрены выше, идется поощрение сотрудников за сокращение затрат и увеличение добычи нефти. Это не только соответствует общим целям компании, но и влияет на качество работы конкретного подразделения.

Четвертый этап – работа со сбалансированной системой показателей

Данный этап предполагает разработку обобщенной системы, включающей в себя финансовые и нефинансовые показатели. Тут учитывается и объект контроля, и оценка факторов, влияющих на общую картину эффективности работы предприятия.

Пятый этап – подбор технического решения для внедрения инструмента

На этом этапе определяют источник данных, посредством которого будут наполняться показатели, он должен удовлетворять все условия надежности получаемой информации. Необходимо предварительно создать стратегию, позволяющую внедрить новый инструмент управления. Определиться с целями, учитывая, насколько положительно они отразятся на состоянии компании. Также необходимо настроить информационный поток, чтобы правильно рассчитывать все показатели. Есть еще много моментов, необходимых для реализации основных целей и задач организации, с которыми помогут справиться ключевые показатели эффективности.