Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия на примере ооо "райхона"

Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

• ? стратегический анализ;
• ? стратегический выбор;
• ? реализация стратегии .

Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Каждая организация вовлечена в три процесса:

• ? получение ресурсов из внешней среды (вход);
• ? превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• ? передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым этапом является этап стратегического анализа.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

• ? во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента;
• ? во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;
• ? в-третьих, стратегический анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды .

Стратегический анализ предполагает изучение:

• - внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);
• - внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

На данном этапе анализа высшее руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы - стратегические факторы. Стратегические факторы - это факторы развития внешней среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления .

Результатом стратегического анализа является формирование эффективной стратегии предприятия, которая должна основываться на следующих составляющих: правильно выбранные долгосрочные цели; глубокое понимание конкурентного окружения; реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Анализ внутреннего состояния фирмы позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой фирмы, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития. Главное условие успешности подобного анализа это его системность, многофакторность, полнота и конечная эффективность.

Этапы и задачи анализа внутренней среды фирмы и ее положения на рынке

Этап анализа	Основные задачи
1. Изучение стратегических показателей деятельности фирмы в динамике	Оценка эффективности текущей стратегии на основе анализа показателей за ряд лет: доля рынка, объем продаж, затраты на производство, чистая прибыль, доходность акций и др.
2. Выявление и оценка ключевых факторов успеха (КФУ) с использованием SNW– анализа.	Анализ КФУ, относящихся к производству, технологии, кадрам, маркетингу, продукции, менеджменту и др.
3. Анализ издержек и цепочек ценностей	Оценка затрат фирмы по всем этапам производства и реализации продукции, создающим стоимость; сравнение этих издержек с соответствующими затратами конкурентов.
4. Анализ стратегического потенциала с использованием матрицы стратегических ресурсов	Качественная оценка возможности достижения стратегических целей фирмы с учетом имеющихся стратегических ресурсов (финансовых, кадровых, материальных, пространственных, информационных).
5. Оценка конкурентной силы	Использование экспертных оценок конкурентной позиции фирмы по основным параметрам в сравнении с конкурентами.

Таким образом, анализ внутренней среды сводится к определению сильных и слабых сторон компании, оценке текущего состояния бизнеса, выявлению стратегических проблем. При разработке стратегии фирмы необходимо использовать внутренние переменные, которые могут стать основой конкурентных преимуществ, и учесть возможное негативное влияние выявленных недостатков и ограничений, препятствующих успеху.

3.2.4. Стратегический анализ внешней среды.

Основное назначение анализа внешней среды – выяснить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем с тем, чтобы правильно определить стратегические направления его развития.

Для окружающей внешней среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность и нестабильность в стратегическом плане.

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут способствовать увеличению объемов продаж и прибыли. Такими возможностями, например, являются: ослабление позиций конкурентов, рост доходов населения, расширение рынков сбыта, благоприятная государственная политика и др.

Угрозы – это отрицательные тенденции и события, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия значительно ослабить его конкурентные позиции. К числу угроз можно отнести: ужесточение таможенного регулирования, появление товара-заменителя, усиление конкурентной борьбы, снижение покупательской способности и т.д.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

факторы косвенного воздействия (макросреда)

факторы прямого воздействия (среда непосредственного окружения) (рис.)

Для анализа динамизма и сложности внешней деловой окружающей среда можно использовать различные инструменты и методы исследования.

Этапы и задачи стратегического анализа внешней среды

Этапы анализа	Основные задачи
1. РЕСТ – анализ макросреды	Выявление и оценка влияния наиболее существенных факторов макросреды (политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических) на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
2. Проведение отраслевого анализа (оценка основных экономических показателей отрасли)	Определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков, изучение структуры и динамики отрасли для разработки стратегии поведения компании на рынке (размер рынка, стадия жизненного цикла, масштаб конкуренции, темпы роста, степень продуктовой дифференциации и т.д.).
3. Анализ конкурентной среды (по модели пяти сил конкуренции)	Оценка напряженности конкурентной борьбы между продавцами, угрозы появления новых конкурентов, степени влияния поставщиков, степени влияния товаров заменителей.
4. Выявление движущих сил отрасли (тенденции изменения внешней среды)	Прогнозирование изменения ситуации в отрасли на основе изучения динамики развития движущих сил рынка (например: изменения в составе потребителей, обновление инновации, глобализация отраслей и т.д.
5. Оценка конкурентных позиций фирм в отрасли (по модели стратегических групп)	Позиционирование фирм на сегментах рынка, оценка позиций и причин.
6. Анализ стратегий конкурентов и типов конкурентного поведения.	Изучение действий конкурентов, их сильных и слабых сторон с целью предвидения будущего поведения.
7. Оценка перспектив развития отрасли, ее привлекательности.	Определение и анализ факторов, делающих отрасль привлекательной или непривлекательной.
8. SWOT-анализ	Комплексная итоговая оценка внутренних сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей.

SWOT-анализ является одним из наиболее распространенных и доступных методов итоговой оценки среды фирмы.

Название метода SWOT- это аббревиатура английских слов:Strengts(сила),Weaknesses(слабость),Opportunities(возможности),Threats(угрозы). Сильные и слабые стороны характеризуют внутреннюю обстановку в компании, а возможности и угрозы – внешнюю среду.

Существуют различные формы представления результатов SWOT-анализа. Наиболее часто для установления связей между различными средами используется классический вариант матрицыSWOT(рис…)

	Возможности
Сильные стороны	поле: сила и возможности	поле: сила и угрозы
	Действие по использованию ильных сторон для получения отдачи от возможностей	Стратегические решения по использованию силы компании для устранения угроз
Слабые стороны	поле: слабость и возможности	поле: слабость и угрозы
	Стратегические действия по использованию возможностей для преодоления имеющихся слабостей	Выработка стратегических подходов, позволяющих как избавиться от слабости, так и предотвратить нависшую над компанией угрозу.

Рис. Матрица SWOT-анализа.

Разрабатывая стратегии с использованием результатов SWOT- матрицы, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и классификации стратегии. Методы и этапы ее разработки. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Определение направлений стратегии развития предприятия. Расчет эффективности мероприятий по ее формированию.

дипломная работа , добавлен 18.10.2010


Организация стратегического управления ООО ПКФ "Электроавтоматика": характеристика деятельности предприятия, анализ внутренней и внешней среды; организационное построение; направления развития компании, мероприятия по реализации выбранной стратегии.

дипломная работа , добавлен 20.03.2012


Организационно-правовая структура предприятия. Миссия, цели, направления стратегического развития ресторана. Техника приема заказов, организация обслуживания. Анализ внутренней и внешней среды. Организация "клубных вечеров" (интеллектуальных игр).

отчет по практике , добавлен 16.09.2014


Сущность и задачи стратегического планирования. Организационная структура предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Изучение ассортимента товарных групп. Разработка стратегий руководства общими издержками, развития рынка, роста и фокусирования.

презентация , добавлен 16.10.2013


Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.

дипломная работа , добавлен 13.06.2009


История создания ООО "Рона"; стратегический анализ внешней и внутренней среды компании. Оценка жизненного цикла организации. Анализ состояния и определение направлений развития хозяйственного и ассортиментного профилей. Выбор стратегии развития фирмы.

курсовая работа , добавлен 19.08.2014


Принципы и методы менеджмента и мотивации на предприятии. Стратегическое планирование его деятельности, организационная структура управления. Анализ факторов внешней и внутренней среды. Определение альтернативных направлений развития организации.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014

Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис.2).

Рассматриваемая отрасль: коммунальные услуги населению (таблица).

Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно качества предоставления услуг по снабжению теплом население конкретного населенного пункта.

Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в городе на начало 2014 года на 9,6% выше I полугодия 2013 года), реальный размер её (с учетом изменения цен) вырос на 12%.Резкая динамика заработных плат специалистов предприятия характеризуется ростом рынка в целом: наблюдается активный потребительский спрос услуги предприятия.

Таблица 4. Технологические факторы глобального макроокружения

В настоящее время ОАО «Новомосковская теплосеть» входит в тройку основных коммунальных теплоэнергетических предприятий Новомосковского района. ОАО «Новомосковская теплосеть» специализируется на производстве и передаче тепловой энергии, а также принимает активное участие в решении наиболее проблемных вопросов теплоснабжения Новомосковского района при строительстве и реконструкции морально устаревших котельных и ветхих тепловых сетей.

ОАО «Новомосковская теплосеть» проводит продуманную технико-экономическую политику по максимальному снижению издержек при производстве и транспортировке тепловой энергии и повышению социальной привлекательности деятельности компании. ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет один из самых оптимальных тарифов на тепловую энергию и минимальный его ежегодный рост, что очень выгодно для потребителей. При производстве работ применяются только энергоэффективные материалы и технологии:

• при замене ветхих тепловых сетей используются трубопроводы с большим сроком эксплуатации из сшитого полиэтилена и полибутилена, а также стальные трубопроводы в ППУ изоляции с системой оперативно-дистанционного контроля утечек.
• все котельные работают в автоматическом режиме без постоянного присутствия обслуживающего персонала, что полностью исключает влияние человеческого фактора на процессы регулирования.

Степень оснащения котельных средствами автоматизации, системами дистанционного контроля и диспетчеризации соответствуют европейскому уровню. Для обеспечения контроля за работой особо сложного оборудования и выполнения работ повышенной опасности заключены договора со специализированными организациями. Все службы оснащены необходимым профессиональным оборудованием известных зарубежных и отечественных производителей для диагностики и ремонта.

Одним из важнейших направлений работы является повышение квалификации и профессионального мастерства сотрудников на специализированных курсах, стажировках в сервисных центрах и на предприятиях- производителях инновационного оборудования и материалов.

Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности любого предприятия в том числе и предприятия коммунальной сферы оказывающего бытовые услуги населению (таблица 5).

Таблица 5.Социальные факторы глобального макроокружения.

Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал, что у ОАО «Новомосковская теплосеть» угроз больше чем возможностей.

Анализ непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми фирма непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы. Анализ конкурентов. В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

На сегодняшний день на рынке коммунальных услуг города функционирует две основных организации, оказывающих услуги по снабжению теплом население и юридических лиц - ОАО «Новомосковская теплосеть», ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ». На их долю приходится около 2/3 оказания услуг. 1/3 приходится на немногочисленные ТСЖ и миникотельные (3 предприятия). Рыночная доля организации ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет около 40%. Объем реализации услуг данной организации составляет:

• 30 - 35 млн. руб. в год,
• 2 - 2,5 млн. руб. в месяц.

Спектр услуг предоставляемый организацией ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ» намного ограничение по сравнению с исследуемой организацией. Основными видами деятельности данной организации являются:

• - приобретение коммунальных ресурсов
• - оказание услуг населению и предприятиям по сбору средств за коммунальные услуги и другие услуги;
• - предоставление услуг по обогреву жилищного фонда и нежилых помещений и др.

В свою очередь перечень услуг, оказываемых ОАО «Новомосковская теплосеть» намного шире, что говорит о большей востребованности организации на рынку услуг. Организация оказывает следующие виды услуг:

• Эксплуатация инженерных систем города, теплоисточников;
• Проектно-изыскательские работы, разработка проектно-сметной документации на капитальное строительство, ремонт, наладка, реконструкция сетей, теплоисточников, ЦТП и других объектов теплоэнергетики, в том числе линий электрокабелей, трансформаторных подстанций;
• Производство работ по ремонту электромашин, изготовлению электрощитов, электроосветительной аппаратуры и металлоконструкций;
• Оказание услуг по разработке конструкторско-технологической документации, изготовлению и постановке технологического оборудования и его сервисному обслуживанию;
• Предоставление коммунально-бытовых услуг;
• Производство прочих строительных работ, требующих специальной квалификации;
• Производство прочих отделочных и завершающих работ;
• Хранение и складирование;
• Архитектурная деятельность;
• Осуществление иной, не запрещенной действующим законодательством, деятельности.

Произведем оценку конкурентной ситуации в отрасли коммунального хозяйства г. Новомосковск по предоставлению услуг теплоснабжения жителям города и района (таблица 6).

Таблица 6. Оценка конкурентной ситуации в отраслях

Анализ поставщиков. Основными поставщиками являются: ЗАО «Леспромхоз» является поставщиком тёса, бруса и других пиломатериалов; ООО «Стройматериалы»- является поставщиком крепежей, пружин, гвоздей, саморезов, шурупов, болтов, гаек, поролона и прочего; ООО «НИВА» - является поставщиком труб из полипропилена различной конфигурации и размеров; ООО «Бересклет» - является поставщиком арматуры и наладочного оборудования; ООО «Санремо» - основной поставщик сантехники.

Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли проведена в таблице 7.

Таблица 7. Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли

Таким образом, поставщики оказывают значительное влияние на работу ОАО «Новомосковская теплосеть». Анализ интересов групп влияния. В таблице 8 представлен анализ интересов групп влияния. К ним относятся: местное население, банки, инвесторы, администрация, правительство, общественные организации и другие. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее. Оценка производится по шести бальной шкале, где: 0 - очень сильное противодействие; 1 - сильное противодействие; 2 - слабое противодействие; 3 - нейтральное влияние; 4 - положительное влияние; 5 - сильная поддержка; 6 - очень сильная поддержка.

Таблица 8. Оценка интересов групп влияния

Группа влияния	Интересы	Сила влияния
Правительство	развитие условий для подъема экономики России	оказывает нейтральное влияние (так как ОАО «Новомосковская теплосеть» коммерческое предприятие) - 3
Администрация города и области	сбор налоговых платежей, создание рабочих мест, благоустройство города	оказывает поддержку небольшую, ближе к нейтральной - 3
Контролирующие органы	их интересы заключаются в сборе налогов и сборов	степень влияния - слабое противодействие - 2
	используем для продвижения ОАО «Новомосковская теплосеть» и увеличения числа клиентов; источник информации	степень влияния - поддержка - 5
Местное население	рабочие места на предприятии; создание услуг необходимых населению	степень влияния - положительное влияние - 4
Инвесторы	главный интерес - получение прибыли	их влияние - сильное положительное - 4

Вывод: средняя оценка групп влияния составила 3,5 балла. Результаты общей привлекательности отрасли ОАО «Новомосковская теплосеть» сведем в таблицу 9.

Таблица 9. Оценка привлекательности отрасли теплоэнергетики

Вывод: привлекательность отрасли теплоэнергетики в г. Новомосковск Тульской области оказалась выше среднего и составляет 3,68 баллов.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Цель изучения внутренней среды - выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем. Проведенный анализ факторов успеха приведен в приложении 1.

Проанализировав ключевые факторы успеха в приложении 1, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения.

К ним относят (исходя из данных приложения 1): ; обеспеченность профессиональными управленческими кадрами; обеспеченность собственными ресурсами; состояние материально-технической базы; продвижение; качество и надежность; платежеспособность; степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации; инвестиционная привлекательность; профессиональный опыт и подготовка кадров. Проанализируем существующее состояние этих показателей на предприятии и представим результаты в виде таблицы 10.

Таблица 10. Оценка конкурентной позиции организации

	Показатель
	Степень удовлетворенности клиента
	Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами
	Обеспеченность собственными ресурсами
	Состояние материально-технической базы
	Продвижение
	Качество и надежность
	Платежеспособность
	Степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации
	Инвестиционная привлекательность
	Профессиональный опыт и подготовка кадров

Вывод: конкурентная позиция ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет 3,1 балла.

Проведем анализ внутренней среды организации по средством метода swot-анализа (приложение 2). Для построения матрицы SWOT - анализ необходимо выделить сильные, слабые стороны организации, ее возможности и угрозы. Таким образом, согласно данным приложения 2, можно сделать вывод что на сегодняшний день основной вид деятельности ОАО «Новомосковская теплосеть» - оказание услуг по теплоснабжению населения г. Новомосковск имеет 5 угроз, 7 слабых мест, но при этом 5 факторов силы и 8 факторов - возможностей.

При этом наибольшую угрозу деятельности компании представляет именно усиление конкуренции, но при этом остается огромный опыт, доверие постоянных клиентов компании и возможность улучшения оказываемых услуг с помощью повышения образовательного уровня менеджерского состава предприятия и специалистов, также предприятие имеет возможность поменять организационно - правовую форму.

Следовательно, ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет множество инструментов влияния на рынок.

Проанализируем возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения полученных показателей с помощью таблицы 11.

Таблица 11. Оценка стратегического потенциала организации

	Показатель
	Степень удовлетворенности клиента
	Возможность роста обеспеченности профессиональными управленческими кадрами
	Возможность роста обеспечения собственными ресурсами
	Возможность улучшения состояния материально-технической базы
	Возможность роста продвижения
	Возможность улучшения качества и надежности
	Рост платежеспособность
	Рост степени удовлетворенности и полнота передаваемой информации
	Рост инвестиционная привлекательность
	Рост профессионального опыта и подготовки кадров

Стратегический потенциал ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет 3,9 балла, что говорит о возможности к стратегическому развитию организации и необходимости стратегического планирования в организации для ее дальнейшего развития.

Проведем анализ сильных и слабых сторон предприятия путем его сравнения с конкурентом (ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ»), поскольку как по производимому продукту - тепловая энергия, так и по ценовой категории и категории клиентов, данные предприятия совпадают. Результаты сравнения приведены в таблице 12.

Таблица 12. Оценка сильных и слабых сторон ОАО «Новомосковская теплосеть»

	Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
	Степень удовлетворенности клиента
	возможность роста обеспечения профессиональными управленческими кадрами
	возможность роста обеспечения собственными ресурсами
	возможность улучшения материально-технической базы
	возможность роста продвижения
	возможность улучшения качества и надежности
	рост платежеспособности
	рост степени удовлетворенности и полноты передаваемой информации
	рост инвестиционной привлекательности
	рост профессионального опыта и подготовка кадров

Вывод: ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, обеспечения профессиональными кадрами и ростом профессионализма и другое.

Анализ организационных возможностей предприятия (организации). Анализ маркетингового потенциала предприятия. Анализ кадрового потенциала предприятия. Анализ производственного потенциала предприятия. Анализ финансового состояния предприятия. Анализ НИОКР в области развития продукта (услуги) и технологии.

Анализ общего окружения (среда косвенного воздействия): социокультурный, технологический, экономический, правовой и политический аспекты внешнего окружения.

Анализ общей ситуации в отрасли: размер рынка (объем продаж в отрасли); темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; число конкурентов и их относительные размеры, степень раздробленности отрасли; количество и структура покупателей, их финансовые возможности; направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высокодифференцированные или слабодифференцированные продукты); темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента; тенденции развития отрасли.

SWOT-анализ и формулирование благоприятных (возможностей) и неблагоприятных (угроз) факторов, существующих во внешней макро и микросреде, а также стратегических сильных сторон и проблем организации.

Стратегия логистического управления снабжением

Влияние стратегии снабжения на корпоративную стратегию организации и другие функциональные стратегии. Факторы, влияющие на определение целей и формирование стратегии снабжения организации. Стратегический сорсинг и его основные приемы. Модель оценивания сорсинга. Стратегические решения по снабжению на корпоративном и функциональном/операционном уровнях. Стратегическое решение «делать или покупать». Стратегическое решение об аутсорсинге. Стратегическое решение «закупать глобально или локально». Стратегические решения по снабжению на основе концепций MRP и JIT. Закупки JIT II. Форвардные закупки. Стратегическое решение «централизованное или децентрализованное снабжение». Модели централизованного снабжения. Определение роли поставщика, классификация по типам, определение положения поставщика в цепи поставок. Разработка стратегий работы с поставщиками. Стратегическая сегментация базы поставщиков. Определение статуса поставщика и обеспечение качества поставок.

Приоритетные международные транспортные коридоры

Международные транспортные коридоры, как один из элементов международной глобальной логистической системы. Тенденция состояния европейских транспортных рынков и направления ориентации национальных транспортных систем в Европе.

Условия определения приоритетных транспортных коридоров. Транспортные коридоры с ответвлениями в Центральную и Восточную Европу, которые должны привести к интеграции этих территорий в крупнейший трансконтинентальный хозяйственный комплекс и обеспечить европейской экономике доступ к богатейшим ресурсам СНГ.

Методы и модели проектирования логистических систем

Системный подход. Системный анализ. Метод системного проектирования. Метод имитационного моделирования. Типы моделей, используемые в процессе проектирования логистических систем.

Основные типы стратегического конкурентного поведения организаций в инновационной сфере.

Определение и классификация типа стратегического конкурентного поведения организаций в инновационной сфере. Стратегии в сфере массового производства: основные черты и сферы деятельности, роль виолентов в экономике и инновационном процессе и их эволюционный путь развития. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка: разновидности и инновационная роль специализированных фирм, эволюционный путь развития. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций: их инновационная роль и эволюционный путь развития. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса: их роль в экономике и инновационном процессе, эволюционный путь развития. Специфика российских инновационных стратегий: силовая стратегия массового и стандартного производства, стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш), новаторская стратегия и стратегия мелких фирм. Комбинация стратегий.