Успех фирмы зависит от…. Успех в бизнесе зависит от руководителя

«Югшинсервис» - один из ведущих поставщиков шин для различных видов транспортных средств на юге России. Компания создана сравнительно недавно, но уже сумела приобрести обширные и прочные партнерские связи. Организация поставок - сложный и многогранный бизнес, основной особенностью которого является тесное взаимодействие с производителями. Работу «Югшинсервиса» можно рассматривать как пример грамотной постановки такого взаимодействия. О стратегии развития предприятия, об особенностях сотрудничества с клиентами и поставщиками рассказывает директор ООО «Югшинсервис» Михаил Туров.

(Беседу ведет Анатолий Ефремов, фото предоставлено ООО «Югшинсервис».)

- Михаил Андреевич, вашему предприятию всего четыре года. Каких успехов уже удалось достичь?

ООО «Югшинсервис» создано 29 июня 1998 года. За этот сравнительно небольшой период компания вошла в число крупнейших поставщиков шинной продукции на юге России, а также установила деловые связи с самыми известными производителями автошин. У нас есть партнеры по всей Российской Федерации и ближнему зарубежью. Сейчас «Югшинсервис» является официальным дилером и представителем таких гигантов шинной промышленности, как ООО «Торговый дом ”Кама”» (Нижнекамск), БШК «Белшина» (Бобруйск), АО «Воронежшина» (Воронеж), ТД «Омскшина» (Омск), ОАО «Ярославский шинный завод» (Ярославль), ООО «Амтелшинторг» (Москва), ООО «Амтел-Украина» и др. В Ростове-на-Дону действует филиал компании.

Четыре года работы на рынке подтвердили правильность выбранного нами направления деятельности: на фоне повышения активности отечественных предприятий наша продукция оказалась необходимой в различных регионах России.

- Расскажите немного о структуре «Югшинсервиса». Какие основные подразделения входят в состав компании?

Компания имеет четкую и логичную структуру. У нас создано несколько подразделений, представляющих основные направления деятельности. Это отделы реализации, снабжения, ВЭД (внешнеэкономической деятельности), бухгалтерия, есть собственный склад оптовой торговли и магазин. Подобная структура позволяет четко реализовывать поставки и обеспечивать клиента именно той продукцией, которая нужна ему в данный момент. Кроме того, мы работаем через собственную сеть реализаторов, что дополняет картину наших взаимоотношений с заказчиками. Все подразделения гибко взаимодействуют между собой. Их руководители напрямую подчиняются директору. Такова стандартная схема нашей работы.

- Насколько широк ассортимент продукции? Что вы можете предложить заказчикам?

В нашем прайс-листе более 500 наименований продукции. По самым доступным ценам мы предлагаем широкий ассортимент легковой, легкогрузовой, грузовой, сельскохозяйственной, автобусной авторезины, камер и автомобильных дисков. Гибкая система скидок, а также высокий уровень обслуживания и отлаженный механизм работы с клиентами позволяют максимально удовлетворить запросы и пожелания партнеров. Например, мы принимаем заказы на редкие виды резины, если она у нас отсутствует. Оплата производится по наличному и безналичному расчету.

- Какова география ваших клиентских связей? Вы работаете только с российскими заказчиками?

География клиентских связей довольно обширна: Московская, Ярославская, Ростовская области, Ставропольский, Краснодарский, Хабаровский края, Республика Северная Осетия. Мы обслуживаем преимущественно российских заказчиков. Это связано с тем, что основной ассортимент нашей продукции - шины производства российских заводов. Тем не менее на предприятии, как я уже сказал, создан отдел внешнеэкономической деятельности, который занимается исследованием рынка и организацией более широкой сети сбыта. Есть уже и результаты такой работы.

- Востребована ли продукция, которую вы поставляете?

Да, вполне востребована. И как показывает наш опыт, необходимо работать в плане расширения ассортимента продукции: она оказалась нужной самым разным предприятиям. Постоянство клиентов говорит о том, что мы сумели найти правильное соотношение цена - качество. Сейчас работаем над тем, чтобы удовлетворять запросы клиентов наиболее комплексно.

А каково финансовое положение вашего предприятия? Позволяет ли оно планировать дальнейшее значительное увеличение объемов поставок?

Наше финансовое положение стабильное, что позволяет планировать дальнейшее увеличение объемов поставок. В современной ситуации, когда рыночные отношения диктуют определенные условия выживания, мы можем говорить о том, что этап становления компанией преодолен. Сегодня мы должны работать на расширение и развитие бизнеса, который обязан удовлетворять самым высоким требованиям заказчиков. «Югшинсервис» является VIP-клиентом Юго-Западного банка Сбербанка России. Подобных клиентов по Южному региону всего около 50. Такой статус говорит о доверии государственного банка, имеющем под собой серьезные основания.

- Как складываются взаимоотношения с региональными властями? Влияет ли это на экономику предприятия?

С местными властями мы поддерживаем нормальные деловые отношения. Согласитесь, работать в регионе и не принимать активное участие в его жизни, по меньшей мере, странно. Поэтому «Югшинсервис» занимается благотворительной деятельностью, принимает участие в социальных программах. Успешное предприятие создает вокруг себя положительную атмосферу, следовательно, и для субъекта Федерации выгодно наше динамичное развитие.

Россия традиционно сильна регионами. От того, насколько эффективно будет развиваться экономика каждого из них, зависит очень многое. Мне кажется, что своим трудом мы способствуем развитию юга России, привлечению финансовых потоков, стимулируем рождение новых цепочек бизнес-отношений между компаниями и областями, краями.

- Расскажите, пожалуйста, о коллективе компании. Какова ваша кадровая политика?

У нас сложилась дружная и сплоченная команда, что, я считаю, очень важно. Ведь иногда все зависит именно от умения людей понимать друг друга с полуслова и оказать помощь в нужный момент. Кадры подбираются самым тщательным образом, учитываются такие факторы, как наличие специального образования, опыт, умение работать в коллективе и общаться с людьми. У нас своеобразный бизнес, диктующий особые правила работы, поскольку поставки всегда связаны с тесным взаимодействием между людьми. Правильная организация цепочки такого общения и является гарантом того, что клиент получит ту продукцию, которую заказывал, вовремя и с учетом всех его пожеланий.

Большую помощь мне оказывает мой брат, коммерческий директор Сергей Андреевич Туров. Успешная работа с клиентами и партнерами прежде всего его заслуга, ведь именно он осуществляет все деловые контакты предприятия, занимается вопросами поставок, продвижения товаров, финансовым менеджментом. Он главный исполнитель всех проектов, касающихся автошин.

- С какими трудностями приходится сталкиваться вам как руководителю?

В современных условиях руководитель прежде всего сталкивается с проблемой выживания компании и постоянного удержания завоеванных позиций на рынке товаров. На его плечах лежит ответственность за людей, которые у него работают, и за выполнение обязательств перед клиентами. Причем по мере роста компании усложняются и задачи, встающие перед ним. Это закономерно - руководитель должен быть гарантом динамичного развития предприятия.

- А что, по-вашему, означает выражение «хороший руководитель»?

Для меня это человек, который старается понять своих подчиненных и подать им пример, то есть быть профессионалом в своей сфере.

- Остается ли у вас свободное время? Как вы предпочитаете его проводить?

Свободного времени остается очень мало, поэтому стараюсь проводить его с семьей и друзьями. А вообще я люблю путешествовать, выезжать за город. Именно когда лишен этих маленьких радостей, начинаешь особенно их ценить.

Очень трудно полностью расслабиться и отрешиться от всех проблем и забот. Где бы я ни находился, все равно какая-то часть сознания постоянно занята делами.

Успех бизнеса в первую очередь зависит от того, какие люди в нем работают. Качественный продукт и успешный бренд, безусловно, важны, но главную роль все равно играют талантливые сотрудники, которые могут грамотно управлять и продажами, и брендами, и производством. Любой продукт можно скопировать, любую технологию воспроизвести. Единственное, что точно нельзя повторить, это людей, которые обеспечат движение бизнеса вперед. Именно таланты влияют на то, каким будет бизнес в будущем. Поэтому сегодня работодатели как никогда сфокусированы на развитии потенциала, который уже есть внутри компании в лице собственных сотрудников, а также на привлечении необходимых талантов извне.

Социальные изменения оказывают прямое влияние на рынок труда и определяют тренды в сфере HR. Так, достижения медицины и снижение уровня рождаемости привели к увеличению числа людей, которые даже после выхода на пенсию хотят и продолжают работать. Мы также видим тренд - "столкновение разных поколений", когда в одной организации трудятся люди разных лет, зачастую не очень хорошо понимающие друг друга. Для HR-отдела это означает, что в ближайшем будущем потребуется активная работа по смягчению возрастных барьеров и формированию взаимопонимания между разными поколениями сотрудников.

В этом ключе подход "бизнес - это люди" должен стать определяющим и влиять на все, что происходит в компании: на процесс профессионального воспитания и роста сотрудников, их взаимоотношения с линейными менеджерами, успех их карьеры. Легко сказать, сложнее сделать. А тем временем каждый сотрудник в чем-то талантлив. Но привлечение талантливых кадров лишь половина дела. Необходимо создать условия, в которых сотрудники смогут реализовывать свой потенциал.

Для того чтобы процесс развития талантов был эффективным, начинать его стоит еще на этапе отбора кандидатов в компанию. Очень важно, чтобы люди разделяли принципы и стандарты работы этой компании, ее корпоративную культуру. В этом случае они смогут быстрее приспособиться и работать в комфортной для них атмосфере.

Следующий этап - создание индивидуального плана развития сотрудника. Во многих компаниях он называется "управление результативностью". На этом этапе обсуждаются результаты работы, а также карьерные возможности сотрудника, определяются ключевые навыки, которые необходимо развивать для выполнения той или иной роли в компании - индивидуальной (без прямых подчиненных), роли линейного менеджера или топ-менеджера.

Очень важно, чтобы люди разделяли принципы и стандарты работы своей компании, ее корпоративную культуру. Тогда они будут работать в комфортной для себя атмосфере

Ключевую роль в этом процессе играет сам сотрудник. Но не стоит недооценивать влияние линейного менеджера, который помогает составить индивидуальный карьерный план, мотивирует, а также выступает основным источником обратной связи.

Сам процесс развития необходимых навыков и компетенций во многих международных компаниях сегодня происходит по модели "70-20-10". Эта модель уже давно доказала свою эффективность. Известно, что 70% профессиональных знаний и опыта сотрудники компании приобретают в процессе решения рабочих задач. 20% обеспечивается общением с линейным руководителем, ментором, коучем, ролевыми моделями. Оставшиеся 10% обучения и развития приходятся на долю курсов и тренингов, которыми обычно занимаются корпоративные отделы по обучению и развитию.

Процесс развития должен быть ясным и понятным для каждого сотрудника. Должна быть выстроена четкая система внутренних коммуникаций, мотивирующая их к росту. Невозможно рассказывать о карьерных возможностях и обещать стремительный профессиональный рост, когда вокруг нет соответствующих примеров. Когда человек окружен реальными историями продвижения по карьерной лестнице, вера в собственный успех рождается сама по себе.

Однако есть и обратная сторона медали. Не каждый сотрудник готов вкладываться в свое развитие, которое так или иначе связано с определенным риском и предполагает выход из зоны комфорта, будь то переезд в другой город или расширение зоны ответственности. Карьерный рост как ценность сейчас уже не так актуален, как это было 10 - 15 лет назад. На работу выходит новое, так называемое поколение Y - люди с несколько другим набором ценностей, которые ради должности не готовы жертвовать личным временем, увлечениями, общением с друзьями, сменой географии и т. д. Им гораздо важнее, чтобы работа была интересна, чтобы позволяла жить насыщенной полноценной жизнью. А люди старшего поколения ценят стабильность. Для них важно, чтобы была налажена социальная и семейная жизнь, они по-разному относятся к предложениям что-то поменять ради карьерного роста. Так что сейчас уже не так просто мотивировать сотрудников просто повышением. Важно научиться уважать любой выбор сотрудника, даже когда он не готов существенно менять свою судьбу и доволен стабильностью. Подобные взаимоотношения, построенные на доверии и уважении, способствуют тому, что люди будут оставаться в компании десятилетиями, что само собой решит вопрос лояльности.

Уровень неопределенности возрастает, цикл жизни компаний сокращается, а война за таланты продолжается, причем не только в России, но и в мире. Развитие сотрудников дело не одного дня. Поэтому очень важно уметь прогнозировать и представлять, как компания будет выглядеть в долгосрочной перспективе. А для достижения амбициозных целей ей нужны талантливые сотрудники и профессиональные лидеры.

Опыт мировых успешных компании показывает, что бизнес держится на плечах молодых, образованных и амбиционных людей, которые стремятся своими инновационными идеями внести вклад в развитие бизнеса.

К сожалению, большинство азербайджанских компаний стремятся найти на рынке готовых специалистов, что в итоге приводит к дисбалансу спроса и предложения на рынке труда.

Если наблюдать тенденции в странах, где бизнес динамично развивается, то можно увидеть, что компании участвуют в подготовке профессиональных кадров, можно сказать со школьных парт. Создают всю необходимую для этого инфраструктуру. В Азербайджане такое практически не наблюдается.

Создание и управление эффективной командой – это сложный процесс, требующий от руководителя компании высоких профессиональных навыков. Не так-то просто сформировать из группы людей, выполняющих свою работу, такую команду, в которой каждый работник нес ответственность за общую цель, четко знал, что от него требуется и стремился к развитию компании.

Результаты работы хорошей команды, это коллективный труд превышающий сумму результатов работы отдельно взятого индивидуального работника.

Некоторые руководители думают, что успешным является то, что они могут «работать за семерых» и делать работу за своих подчиненных. На самом деле, когда руководитель действует в одиночку, оставляя команде довольствоваться роль безынициативного исполнителя, это приводит к деградации тех, кто находится рядом. Такая ситуация возникает тогда, когда в компании работают сотрудники, роль которых не ясна в общей организационной структуре, или нет организационной схемы. Зачастую, такие сотрудники плохо обучены, и они плохо знают требования к своей должности. Безусловно, такая ситуация негативно отражается на боевом духе персонала.

Приведем один реальный пример. Компания занимается изготовлением кондитерских изделий по индивидуальным заказам. Качество уже выпущенных образцов отменное, есть технология производства продукта. Однако при увеличении объемов продаж в компании стали нанимать больше персонала, и начались сбои из-за нечетко разделенных функций, отсутствия организационной схемы компании и недостаточного обучения нового персонала. В итоге доход компании стал резко падать.

В подобных ситуациях самой большой проблемой могут стать сами руководители, не имеющие организационную схему компании который соответствуют в данному этапу развития бизнеса.

С развитием рыночных отношений в Азербайджане, все больше острых проблем приходится решать руководителям компаний и в частности, одна из них - это собственный профессионализм .

Зачастую в руководство компании назначаются люди не с учётом их профессиональных навыков в сфере бизнеса, а консервативные личности, которые, собирают вокруг себя «однополчан», с такими же устаревшими и заржавевшими мыслями.

Чтобы стать не просто руководителем, а руководителем успешным, нужно проявлять гибкость мышления, постоянно вводить новое в деловой процесс. Разработка новых идей и концепций, открытие новых рынков благодаря новым продуктам, процессам и сервисным услугам, преодоление барьеров в мышлении вот на что должна быть направлена деятельность инициативного и инновационного руководителя.

Вновь хочу подчеркнуть, что для успеха и продвижения вперед бизнеса нужны руководители обладающие определенными качествами.

Самостоятельность действий и готовность нести ответственность, желание повышать свой профессиональный уровень, творческий подход, богатство идей, эффективное распределение времени, оптимизм и грамотная оценка рисков является для руководителя компании неотъемлемыми чертами.

Опытный руководитель должен уделять внимание и личностным особенностям сотрудников, оценивать потенциал и способ мышления, в зависимости от которого проявляется эффективность работника, ведь бизнес держится и развивается благодаря общим усилиям людей в команде, а не из за стен, мебели и компьютеров в офисе. А у людей есть свой уникальный опыт, свои таланты, взгляды и особенности, они подвержены эмоциям и чувствам.

Соответственно успех в бизнесе зависит, прежде всего, от творческого использования потенциала человеческих ресурсов. Способ, которым возможно высвободить эти ресурсы, заключается в превращении сотрудников в бизнес партнеров, а методы, которыми можно сделать сотрудников партнерами, уже непосредственно будут связаны с их мотивацией.

В случае же отсутствия элементарных знаний психологии человеческих отношений у руководителя, его бизнес может столкнуться с проблемой текучести кадров в компании.

Успешный руководитель должен уметь брать всю ответственность в непредвиденных ситуациях за свою компанию на себя. Пока он будет искать виновных, а не заниматься оперативным решением возникшей проблемы, бизнес может понести ощутимые потери. В такой ситуации важно принять своевременные и эффективные решения, а не заниматься разбирательствами, которые могут привести к потере сотрудников в самый ответственный момент.

Прежде всего, руководитель должен знать, чего он хочет от своей компании, сотрудников и самого бизнес-процесса. В этом случае он сможет принимать правильные решения по ведению дел, принятию стратегических решений и планированию всех процессов компании.

Только сам руководитель может повлиять на свой бизнес. Ведь успех и рост компании напрямую зависит от поставленных целей руководителя, его способностей и качеств. Если его целью является только пополнение счета в банке, тогда компанию ждет в лучшем случае стагнация.

Подытоживая, можно сказать, что роль руководителя в компании является, прежде всего, комплексной ролью и эта роль требует обладания многочисленными разносторонними навыками. Конечно, успех бизнеса определяют большое количество факторов, однако именно роль лидера и его комплексное влияние на его ближайшее окружение и на всю команду является абсолютно принципиальным для успешного развития бизнеса.

Фуад Аллахвердиев, директор компании CaspianTelecom

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Понятие «успех» имеет двойное толкование: 1) удача в достижении поставленной цели, в выполнении деятель-ности или создании ее продукта, 2) общественное при-знание достигнутой удачи. Когда же человек испытывает ощущение успеха? Когда он не только сам понимает, что добился удачи, но когда видит (понимает), что окружаю-щие значимые для него люди оценивают его деяния как удачу. С.Л. Рубинштейн отмечал, что «с общественной при-родой мотивации человеческой деятельности связано вли-яние, которое оказывает на нее оценка - обусловленная общественными нормами самооценка и оценка со сторо-ны окружающих, особенно тех, мнением которых человек дорожит» 1 .

Ощущение успеха или неуспеха в деятельности всегда изменяют психологические условия ее протекания. Успех вообще окрыляет человека, какого бы возраста и какой бы деятельностью ни занимался этот человек.

«Вот я никак не думал, чтобы вы были так умны! - сказал он мне с такой добродушной, милой улыбкой, что вдруг мне показалось, что я чрезвычайно счастлив.

Похвала так могущественно действует не только на чув-ство, но и на ум человека, что под ее приятным влиянием мне показалось, что я стал гораздо умнее, и мысли одна за другой с необыкновенной быстротой набирались мне в голову» 2 .

Наиболее благоприятным для развития личности чело-века и осуществления им деятельности будет такой успех, который дался с известным трудом и который поэтому воспринимается как заслуженный результат работы. Слиш-ком легко давшийся успех может разочаровать: я-то знаю, что немного усилий приложил к выполнению этого дела, так что же они меня хвалят? Чувства удовлетворения та-кой успех не приносит и может иметь негативные послед-ствия в отношении человека к данной деятельности. Неус-пех в деятельности, особенно длительный неуспех, вооб-ще затрудняет дальнейшую работу, делает ее психологи-чески еще более трудной, чем она есть на самом деле. Трудности стимулируют деятельность, но они должны быть в пределах разумного, иначе они превращаются в сверх-

1 Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2 т. - М., 1989. -С.565.

2 Толстой Л.Н. Юность. Собр. соч. - Т. 1. - М., 1959. - С. 172.

трудности и человек начинает ощущать себя бессильным перед ними. Именно поэтому так легко развить у школь-ника чувство неуверенности в своих силах и тем самым отбить у него всякое желание учиться.

Самооценка и оценка со стороны окружающих оказы-вает большое влияние на мотивы деятельности. Поскольку человек почти всегда ожидает и предвидит оценку, оцен-ка влияет, воздействует на его деятельность, направляя ее в определенную сторону, повышая или понижая ее уро-вень, она в значительной степени формирует и самооцен-ку. Каковы же психологические условия позитивного оце-нивания деятельности своей и другого человека?

1. Оценка должна быть результатом, а не целью дея-тельности. Как говорил С.Л. Рубинштейн, нет более вер-ного средства провалить свой успех, как думать только о нем, забыв о самом деле, которое одно лишь может дать его. Это очень не просто. Каждый человек, делая свое дело, знает, что его ждет общественная оценка, и не может быть к ней равнодушен. Правильное соотношение установок на дело и на успех в этом деле приходит только с приобрете-нием профессионального мастерства. Установка (мотив) на оценку смещает цель, в деятельности наступают те или иные отклонения.

Сравним двух преподавателей. Один очень озабочен, как он выглядит со стороны, эффектны ли его позы, хорошо ли звучат риторические вопросы, оценивают ли его эру-дицию студенты, слушая многочисленные цитаты, ссыл-ки на источники, упоминание, иногда и вскользь, много-численных авторов. Он боится показаться недостаточно современным и знающим, ему хочется удивить студентов, заставить их восхищаться им и пр. Внимание другого пре-подавателя направлено на студентов: понятно ли им, ин-тересно ли, какие задают вопросы. Он доволен, если они уловили в его лекции какую-либо неточность или спор-ный вопрос, он радуется, если студенты в ответах допол-няют те сведения, которые сообщал им он сам.

Психологическая ориентация на дело или на успех в нем обусловлена прежде всего чувством уверенности или неуверенности в своих силах, а это чувство, в свою оче-редь, зависит главным образом от того, насколько про-фессионально владеет своим делом.

2. Известно, что значительно легче делать свое дело в доброжелательной обстановке. Одни и те же задачи и про-блемы являются субъективно задачами и проблемами раз-

личной трудности, когда их приходится решать в различ-ных социальных ситуациях, в различной эмоциональной атмосфере. При общем благоприятном отношении к чело-веку отрицательная оценка его действий или деятельнос-ти будет восприниматься без обиды, спокойно. При об-щем неблагоприятном отношении отрицательная оценка воспринимается как результат пристрастного отношения

и вызывает обиду и другие негативные реакции.

3. Следует понимать, что оценка, направленная на лич-ность в целом, действует иначе, чем оценка, направлен-ная на те или иные действия человека или на результат этих действий. Это особенно важно учитывать в работе с детьми, самооценка которых в значительной степени за-висит от тех оценок, которые дают ему взрослые - родите-ли, учителя. Смысл позитивного отношения взрослых к неправильному действию ребенка таков: «Ты хороший. Но этот твой поступок (действие) нехорош».

Как учителю следует поддерживать самооценку учащих-ся?

Существует много приемов и способов, назовем неко-торые:

1. Отказаться от правила часто, с нажимом подчерки-вать способности одних, неуспехи других.

2. Отказаться от прямого противопоставления детей друг другу.

3. Не «пилить» и не ругать при всем классе.

4. Замечать даже маленькие успехи «слабых», но не под-черкивать это резко как нечто неожиданное.

5. Называть всех детей по именам и добиваться этого в общении детей друг с другом.

6. Постоянно подчеркивать, что отношения в классе должны определяться не только успеваемостью, но и теми добрыми делами, которые совершил человек для других. Способность к учению - это лишь одно из многочислен-ных ценных свойств личности, которое развивается у всех по-разному.

7. Чаще разговаривать с замкнутыми, «неинтересными» ребятами. Поведение детей еще во многом подражатель-но, и когда они видят, как учитель беседует с их одно-классником, то считают, что, следовательно, ему инте-ресно, и тоже начинают проявлять интерес к этому «не-интересному».

8. Бережно относиться к женской гордости и к мужско-му достоинству.

9. Все, что происходит с детьми, принимать всерьез.

10. Уметь видеть за внешними поступками и действия-ми мотивы поведения, отношения, деятельности.

11. Помнить, что все дети испытывают потребность в одобрении их дел и поступков, и в разумных пределах удов-летворять ее.

12. Исключить ситуации в школьной жизни, способ-ные вызвать у детей страх наказания.

13. Научиться воспитывать через радость, доверие, ува-жение.

14. Относиться к ребенку любого возраста как к субъекту совместной деятельности.

15. Принимать право ребенка на ошибку, на настрое-ние, на безнаказанное положение причин невыполнения какого-либо задания и пр.

16. Осуществлять индивидуальный подход на основе понимания особенностей ребенка - его уровня развития, привязанностей, представлений и т.п.

17. Создавать атмосферу успеха, эмоционального бла-гополучия, ценности культуры, знания и здоровья.

18. Критически отнестись к самому себе при поиске при-чин неудач ребенка в учении, поведении, отношениях.

Конышев В.А.

Московский областной гуманитарный институт Е-mail: [email protected]

ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА - УСПЕХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Статья посвящена проблеме формирования целостной системы организации личного труда менеджера, от эффективности которого завит успех в деятельности предприятия.

Ключевые слова: личная эффективность менеджера, управленческий труд, профессионально важные качества менеджера, успешный руководитель, эффективный руководитель, самоанализ, самоменеджмент, критерии эффективного управления.

Экономика и общество России переживают период глубоких преобразований. Непрерывная перестройка организационных структур, децентрализация управления, обновление технологий, стиля и методов руководства усиливают значение деятельности менеджера, развивая в нём качества творца и лидера инноваций. Активность и успех деятельности любого предприятия, организации прежде всего зависит от работы руководителя. Эффективный труд руководителя - это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать.

Руководитель - это лицо, официально наделенное полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Менеджер - это профессионально подготовленный руководитель. При этом понятия «менеджер» и «руководитель», по сути, синонимы, поскольку они выполняют одну и ту же функцию: обозначение работы по организации и управлению деятельностью коллектива.

Личность руководителя: его знания, профессиональный и житейский опят, деловые и личностные качества - это центральное понятие организационной структуры предприятия. Однако по результативности своего управления не все менеджеры одинаковы.

Ни одно предприятие не может существовать без менеджера. Как только появляется предприятие, сразу же появляется потребность в управлении его деятельностью. Поэтому сегодня менеджер - одна из самых основных и наиболее востребованных профессий.

В настоящее время менеджмент как вид профессиональной деятельности и такая про-

фессия, как менеджер - объективная необходимость современного этапа развития общества и производственной сферы .

Но это должен быть не просто менеджер, а эффективный руководитель. Понятие «эффективность» используется сегодня очень широко и применяется обычно в точном смысле этого слова: эффективно то, что приводит к положительному результату, который определён целью, задачей; «эффективный» значит действенный. Когда говорят об эффективности конкретного менеджера, то фактически речь идёт о его внутреннем потенциале как человека, о его личностном и профессиональном росте. Под эффективность конкретного менеджера подразумевается целый комплекс знаний, умений, навыков, необходимых для успешного выполнения управленческих функций. Также эффективность конкретного менеджера предполагает раскрытие своих сильных личностных качеств и дальнейшее их использование с выгодой для себя и предприятия, в котором он работает.

Следовательно, предпосылкой эффективной профессиональной управленческой деятельности в современных экономических и социально-психологических условиях является соответствие профессионального уровня управленческих кадров потребностям времени.

Под управленческой деятельностью понимают взаимодействие между членами организации, направленное на реализацию функции управления ею. Сущность любой управленческой деятельности - это установление и поддержание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе. Специфика управленческой деятельности заключается в воздействии, и основная задача руководителя -воздействуя на подчинённых, обеспечивать выполнение ими необходимых действий. То есть в

процессе управления человек целенаправленно воздействует на кого-то для достижения желаемого результата.

Управление включает функции планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформировать и достичь целей предприятия.

Особенности управленческого труда заключаются в следующем :

Во-первых, это умственный труд работников аппарата управления состоящий из трёх видов деятельности:

Организационно-административной и воспитательной (приём и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

Аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

Информационно-технической (документационные, учебные, вычислительных и формально-логические операции).

Во-вторых, предполагает участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц).

В-третьих, предметом труда любого руководителя является информация, а основной результат деятельности управленческих кадров - принятие и реализация управленческих решений.

Л.Э. Носович в своём исследовании пришёл к выводам о том, что деятельность современного менеджера можно охарактеризовать как:

Многоплановую, многоаспектную, имеющую институциональную, процессуальную и инструментальную компоненты;

Протекающую в условиях постоянно изменяющейся среды, неожиданно возникающих обстоятельств;

Насыщенную взаимодействием с другими людьми.

Ю.Ю. Кушнеровой был проведён анализ профессиональных аспектов работы менеджеров, который показал, что, несмотря на большой разброс в непосредственном содержании их деятельности, специфики решаемых задач, можно выделить несколько слоёв работы, общих для всех менеджеров:

Организационно-регулятивный (цели, задачи, нормы профессиональной деятельности, планирование стратегии и т. д.);

Коммуникативный (лидерство, конфликтность, стиль работы, управления, особенности межличностных взаимоотношений и т. д.);

Личностно-мотивационный (личностнопрофессиональные качества, интересы, мотивы, цели, установки и т. д.);

Предметно-интеллектуальный (обусловлен содержанием и спецификой деятельности менеджера);

Кооперативный (способы, средства, технологии организации взаимодействия, передача полномочий и ответственности).

Понятно, что специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обуславливают требования, предъявляемые к личности менеджера. В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления в многочисленных социологических и психологических исследованиях приводятся различные наборы качеств, необходимых управляющим, их называют профессионально-важными.

Под профессионально-важными качествами человека понимают качества, влияющие на эффективность осуществления труда по его основным характеристикам производительности и надёжности . Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, её направленности, опыта, способностей, условий деятельности. Таким образом, профессиональные качества менеджера - это обобщённые, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность, которая даёт возможность достичь целей с положительными результатами.

Анализ специальной литературы различных авторов показал, что к профессиональным качествам менеджера, обеспечивающим наибольший вклад в обеспечение продуктивности всей его управленческой деятельности, они относят: профессиональную и управленческую компетентность; способность эффективно действовать в условиях рынка; умение стратегически и аналитически мыслить, предвидеть последствия решений; умение осуществлять всесторонний анализ ситуации; способность принимать решения в условиях риска и неопреде-лённости; умение работать в команде; стрессо-устойчивость и самообладание; организаторские и коммуникативные способности; уверен-

ность в себе и организации на достижение успеха; нравственно-этические качества; креативность, творческие способности (М. Вудкок и Д. Френсис, Р. Строгдилл, Б. Миллер, Ю.Н. Белокопытов, Г.В.Панасенко, Р.Л. Кричевский, Э.А. Уткин, Р.Х. Шакуров, Т.Б. Шрамченко и др.).

Особо можно отметить роль коммуникативного качества в работе менеджера, так как любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на деловое общение с партнёрами, клиентами, сотрудниками, с вышестоящим руководством. Г.Х. Бакировой , в процессе анализа выполняемых менеджером функций, ролей, видов активности, было доказано, что руководителям особенно необходима социально-психологическая компетентность, которая рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в деловом взаимодействии. Социально-психологическая компетентность включает следующие способности:

Способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);

Способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);

Способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);

Способность прогнозировать межличностные ситуации.

Следовательно, эффективность конкретного руководителя в деловых коммуникациях становится залогом его эффективной работы. Поэтому формирование в себе качеств, которые являются необходимыми для успешной деятельности, является одним из обязательных условий работы менеджера над собой.

Во многом требования к эффективности конкретного менеджера обусловлены ещё и тем, что современная парадигма управления основывается на принципах гуманизма и демократизма. Утверждение субъект-субъектных отношений, переход от монолога к диалогу в деловом взаимодействии - это конкретные формы

проявления процесса гуманизации. Чтобы руководителю успешно внедрять эти принципы в свою профессиональную деятельность ему необходимо умело использовать функции управления, принимать эффективные решения, грамотно строить взаимоотношения с подчинёнными, рационально использовать время, формировать привлекательный деловой имидж.

Существуют такие понятия: «успешный руководитель» и «эффективный руководитель» -в чём разница или идентичность этих понятий? Ответ можно сформулировать, опираясь на исследования американского учёного Фреда Лю-тенса и его коллег. Во-первых, они определяют «успешного менеджера» как руководителя, быстро продвигающегося в своей карьере в пределах предприятия. «Эффективным менеджером» считается тот, кто со своей работой хорошо справляется в количественном и качественном плане, подчинённые таких менеджеров достаточно обязательны и удовлетворены своей работой. Во-вторых, учёные решили изучить, как работают «успешные» и «эффективные» менеджеры. Ф. Лютенс и его единомышленники определили, что все эти менеджеры вовлечены, как правило, в четыре вида деятельности:

1. Традиционное управление - принятие решений, планирование, координация, контроль.

2. Коммуникации - обмен рутинной информацией и бумажной работой в ходе осуществления различных процессов.

3. Управление человеческими ресурсами -мотивация, дисциплинарные меры, разрешения конфликтов, обеспечение кадрами и обучение.

4. Организационные сети - общение, осуществление политической активности, взаимодействие с людьми, находящимися за пределами предприятия.

Оказалось, что «успешные» и «эффективные» менеджеры по-разному распределяют своё рабочее время. Сравнительный анализ показал, что успешные менеджеры 39% своего времени и энергии тратят на коммуникацию и управление человеческими ресурсами, в то время как эффективные менеджеры тратят на них 70% своего времени. «Успёшные» больше всего сосредоточены на четвёртом виде активности -организации сети, а «эффективные» уделяют этому меньше всего внимания. Таким образом, как установили учёные, в основе приоритетов

того или иного вида активности лежат собственные ценности и мотивы менеджеров. Успешные менеджеры в большей степени ориентированы на собственные интересы, а эффективные - на цели компании .

Следовательно, становится ясно, что эффективность конкретного менеджера должна способствовать реализации прежде всего целей предприятия.

Работа над собственной личной эффективностью есть сознательная и целенаправленная деятельность менеджера по совершенствованию своей личности и должна рассматриваться с точки зрения содержания того, что должно совершенствоваться.

Менеджер должен овладеть наукой и искусством управления самим собой, освоить приёмы персонального менеджмента. Это позволит руководителю^]:

Эффективно организовывать свой личный труд и труд своих подчинённых;

Кратчайшим путём достигать профессиональных и жизненных целей;

Постоянно повышать квалификационный уровень;

Избегать стрессовых ситуаций, повышать и сохранять высокую работоспособность;

Достигать наилучших результатов труда;

Получать удовлетворение от выполняемой работы.

Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы.

Однако первое, с чего начинается управленческая эффективность, - это изучение, осознание и преодоление своих ограничений. Ограничения, в данном контексте, - это факторы, которые сдерживают личностный потенциал и препятствуют успеху и личностному росту. Современный руководитель любого уровня управления, который сосредотачивает внимание на этих факторах, способен достигнуть прогресса в личностном развитии и поверить в собственные силы, а также реальность происходящих перемен в самом себе.

Консультанты по управлению Майк Вудкок и Дейв Френсис выделяют 11 ограничений, препятствующих эффективной работе в роли руководителя:

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой, как с уникальным и бесценным ресурсом,

так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность.

2. Размытые личностные ценности. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твёрдых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям.

3. Смутные личные цели. Менеджер может быть неспособным определить цели или может стремиться к недостижимым, либо нежелательным целям, часто к целям, которые несовместимы с современностью.

4. Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость.

5. Недостаточность навыка решать проблемы. Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставит других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами в деятельности предприятия.

7. Неумение влиять на людей. Руководитель постоянно должен воздействовать на тех, кто прямо им подчинён. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемую поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение

выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. До тех пор, пока руководители серьёзно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен и негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что сотрудники чувствуют себя неудовлетворёнными и работают ниже своих возможностей. Менеджер, который не умеет добиваться практических результатов от своих подчинённых, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель очень часто выступает в роли наставника, педагога, воспитателя. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работы своих подчинённых до требуемых и помочь им в саморазвитии.

11. Низкая способность формировать коллектив. Для того чтобы добиться высоких результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Когда руководителю не удаётся превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, её работа обычно сопровождается трудностями или не даёт отдачи.

Опыт управленческой деятельности и многочисленные исследования показывают, что данная концепция ограничений чрезвычайно полезна и содержательна, так как она даёт широкий диапазон поиска реальных путей развития личностных и деловых качеств менеджеров. Осознав собственные ограничения, руководитель может определить способы корректировки и совершенствования тех параметров, которые ему кажутся недостаточно развитыми для его эффективной деятельности.

Анализ собственной эффективности менеджеров, современные требования к его личным качествам определяют следующие основные компоненты:

Эффективность целеполагания (умение определять приоритеты к работе, развитые навыки практических способов планирования, контроля достижения собственных целей);

Эффективность использования рабочего времени (владение навыками тайм-менеджмента);

Эффективное решение проблем (наличие личной готовности к разрешению проблемных ситуаций, владение различными способами и техниками принятия решений);

Развитая социально-психологическая компетентность (эффективная реализация руководителями коммуникативных ролей в организации, владение знаниями, умениями и навыками в области коммуникаций, развитый социальный интеллект);

Стрессоустойчивость, умение владеть собой и ситуацией (освоение технологий стресс-менеджмента);

Эффективность собственного имиджа (формирование собственного имиджа и развитие навыков управления им).

В плане можно выделить следующие направления в работе по повышению личной эффективности руководителя:

1. Формирование умений и качеств, которых у менеджера нет, но которые ему необходимы.

2. Развитие имеющихся положительных умений и качеств, которые можно усилить, их совершенствование целенаправленно.

3. Устранение недостатков и ограничений, снижающих эффективность деятельности менеджера и мешающих профессиональному росту.

Действенную помощь в реализации предлагаемых направлений способны оказать технологии самоменеджмента, так как это ключевая техника, способствующая повышению собственной эффективности. Самоменедж-мент - это прежде всего самоорганизация: умение ограничивать себя (выбирать точки приложения усилий) и мобилизовать себя (сконцентрировать усилия и сосредоточить внимание на том, что хотелось бы достичь). Руководитель должен так уметь организовать свой труд, чтобы эффективность была максимальной. Самоменеджмент так же предполагает и умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, в пространстве, общении, деловом мире.

Критериями оценки динамики изменений ность управленческой деятельности, удовлет-

в процессе повышения личной эффективности ворённость менеджера собой и своей работой.

будут являться: самоорганизация, результатив- 14.12.2011

Список литературы:

1. Бакирова, Г.Х. Тренинг управления персоналом / Г.Х. Бакирова. - СПб.: Речь, 2004. - 400 с.

2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис. - М.: Дело 1991. - 320 с.

3. Кабушкин, Н.Л. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Н.Л. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2004. - 336 с.

4. Кушнерова, Ю.Ю. Развитие кооперативной рефлексии в процессе обучения менеджеров [Электронный ресурс] / Ю.Ю. Куш-нерова // Пути становления субъекта в информационном обществе. Материалы Всероссийской научно интернет конференции. - Ставрополь: Ставропольский государственный университет - 2004. - Режим доступа: http://conf.stavsu.ru/ соп1.азр?КерогШ=232, свободный.