Резерв кадров: принцип и технология формирования. Как создать лучший резерв специалистов в компании

В любой сфере деятельности всегда есть конкуренция. Лидирующими организациями становятся, как правило, те, которые имеют грамотных руководителей. Чтобы эффективно управлять деятельностью фирмы, принимать правильные решения, внедрять инновационные технологии, начальник должен быть образованным, ответственным, способным мыслить аналитически. Поэтому руководящему составу предприятия следует уделять большое внимание формированию кадрового резерва компании.

Для чего компании нужен кадровый резерв

В кадровый резерв включают тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителя, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе компании. Формировать резерв управленцев можно из числа начальников отделов и филиалов организации, ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки и т. д.

Необходимо отметить, что во главу компании может быть поставлен сотрудник, занимающий абсолютно любую должность. Это зависит от сферы деятельности предприятия, его потребностей. Часто достаточно сложно на должность руководителя найти человека с требуемой квалификацией. На крупных промышленных предприятиях на эту должность подготавливают мастеров, начальников участков или смены.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Цель кадрового резерва компании – снизить «текучку». Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение). При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.

Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.

Решение о создании резерва кадров должно приниматься после анализа стратегии компании. В случае если предприятие стремится расширять рынки сбыта, осваивать новые, планирует запускать инновационные проекты, то создание резерва ему просто необходимо. Так как это позволит быстро заполнять вакантные должности подготовленными и адаптированными специалистами из числа работников компании. Если же основные задачи организации – поддержание стабильности производства и продаж, закрепление на рынке сбыта, то работать с кадровым резервом следует иначе.

Необходимо также выяснять, по какой причине та или иная вакансия свободна. Нужно обозначить те должности, на которых текучесть наиболее выражена, охарактеризовать увольняющихся сотрудников, выявить причины их ухода из компании. На основании этих данных можно определить, какими качествами должны обладать претенденты на ту или иную должность, по каким критериям следует производить отбор.

Кроме того, нужно учитывать, что включение в кадровый резерв избыточного числа кандидатов нежелательно. Поэтому с количеством резервируемых сотрудников следует определяться еще на этапе планирования.

l&g t;

Формирование кадрового резерва: плюсы и минусы

Плюсы создания кадрового резерва:

• экономия финансовых средств (отсутствие необходимости искать и обучать человека со стороны);
• экономия временных ресурсов (возможность быстро закрывать вакансии);
• высокая квалификация подготавливаемых сотрудников;
• возможность поддерживать и продвигать работников компании, что является мотивацией для них: человек с большей вероятностью останется в организации, если видит для себя перспективу профессионального и карьерного роста;
• работник более легко адаптируется, поскольку остается в том же коллективе;
• человек хорошо знает организацию, знаком с политикой взаимоотношений между сотрудниками, поэтому ему легче привыкнуть в новой должности.

Минусы:

• необходимость тратить время и средства на проведение отбора кандидатов и их обучение;
• работникам приходится трудиться в усиленном режиме (выполнять свои обязанности и параллельно учиться).

Осложнить процесс формирования кадрового резерва может сопротивление со стороны тех сотрудников, на должность которых отбирают и обучают кандидатов. Причиной такой реакции является боязнь потерять свое место.

Виды кадрового резерва: внутренний и внешний

Внутренний резерв создается из числа сотрудников предприятия. Он бывает оперативным и стратегическим.

В оперативный резерв включают тех, кто может занять вакантную должность, не проходя обучение. Это могут быть:

• различные специалисты;
• линейные менеджеры;
• менеджеры среднего звена;
• топ-менеджеры.

Формирование стратегического резерва предполагает длительную подготовку сотрудников к работе на должностях, которые освободятся в течение 1-2 лет.

Внутренний резерв кадров должен регулярно обновляться. Новых кандидатов в него включают каждый год в начале IV квартала.

Во внешний кадровый резерв входят:

• те, кто успешно прошел собеседование в HR-агентствах, но в организацию не мог быть принят ввиду отсутствия вакантных должностей;
• кандидаты, о которых стало известно из результатов анализа рынка труда, проводимого с целью поиска ведущих специалистов отрасли.

Внешний резерв специалистов также необходимо регулярно обновлять, включая в его состав новых кандидатов на основании результатов собеседования. Чтобы обеспечить возможность альтернативного замещения вакансий, на каждую должность нужно готовить несколько человек. Кроме того, один специалист может претендовать не только на одну вакансию. Информация о том, как работает система резерва кадров, как можно построить карьеру на предприятии, кто входит в кадровый резерв, доступна всем и должна быть размещена на сайте компании.

Методы и принципы кадрового резерва

Традиционное представление о кадровом резерве заключается в том, что компания готовит какого-то определенного человека для вступления его в какую-либо конкретную должность. К примеру, может быть принято решение заменить нанятый со стороны руководящий состав на своих сотрудников, для чего организовывается их обучение.

Современная система создания резерва специалистов работает иначе. Для формирования резерва высококвалифицированных сотрудников необходимо выявлять наиболее способных, перспективных работников и вкладывать средства в их развитие. Наблюдая за их деятельностью на основном рабочем месте, можно сделать вывод о том, какие качества и умения у них наиболее развиты. На основании этого определить, на какой должности они более полно проявят себя.

Как правило, на предприятиях для формирования кадрового резерва на руководящие должности используют традиционную систему, так как она не требует вложения значительных средств.

Тем не менее при создании резерва по любому из приведенных выше методов необходимо придерживаться следующих принципов :

1. Плановость. Необходимость замены руководящего состава должна быть оценена объективно, с учетом финансового положения компании и его возможного изменения.
2. Единство подготовки специалистов на любую руководящую должность.
3. Непрерывность обучения. Подготавливать кандидата необходимо постоянно. Обучение может длиться несколько лет и включать, в том числе, самообразование, применение полученных знаний на практике в процессе работы, участие в отраслевых мероприятиях, тренингах, прохождение курсов и т.д.
4. Подготовка большего числа специалистов на одно место (в рамках существующих нормативов). Это связано с риском пропустить способного работника. На должность руководителя среднего звена рекомендуется обучать не более 3 сотрудников.
5. Возможность попадания в кадровый резерв любого работника предприятия. Для этого необходимо четко обозначить критерии, которым он должен соответствовать. Следует также давать возможность сотрудникам поучаствовать в отборе повторно.
6. Отсутствие каких-либо привилегий и изменения режима работы для человека, включенного в кадровый резерв. Организация должна лишь предоставить ему возможность профессионально расти и повышать свою квалификацию.
7. Непосредственное взаимодействие действующего начальства с претендентами на руководящие должности при подготовке кадрового резерва.
8. Конфиденциальность и этичность. Нельзя допускать, чтобы после вступления одного из членов резерва в должность остальные кандидаты почувствовали себя ненужными.
9. Возможность для сотрудников компании в любое время оценить степень соответствия отобранных кандидатов предъявляемым к ним требованиям.

С учетом каких критериев происходит формирование кадрового резерва организации

Критерии, которым должны соответствовать сотрудники, претендующие на место в кадровом резерве, устанавливаются отдельно для каждой должности.

Основные критерии отбора следующие:

• Возраст. Высшие руководящие должности могут занимать сотрудники не старше 45 лет, предпочтительный возраст для руководителей среднего звена – 30-35 лет, а на должность рабочих принимают лиц моложе 35 лет.
• Уровень образования. Как правило, чтобы стать руководителем, необходимо иметь законченное высшее образование, а для того чтобы устроиться рабочим, достаточно среднего специального.
• Успехи сотрудника на настоящем рабочем месте. Кандидат должен не только хорошо справляться со своими обязанностями, но и быть способным показать наилучший результат, проявить инициативу.
• Желание резервиста развиваться. Это один из основных критериев. Предпочтение отдадут сотруднику, у которого есть тяга к знаниям, стремление развиваться, осваивать новые технологии.
• Продолжительность работы кандидата на предприятии. Она важна для тех организаций, которые формируют внутренний резерв. В таком случае оценивают, следует ли работник корпоративным принципам, разделяет ли политику предприятия. Если кандидатов ищут на внешнем рынке труда, этот критерий утрачивает свою значимость.

Список критериев может быть расширен в зависимости от сферы деятельности организации, характера должности и т.д. Например, к претендентам на должность менеджера могут предъявляться такие требования, как готовность к командировкам и к смене места жительства, устойчивость к стрессовым ситуациям. Рабочим необходимо будет предоставить подтверждение наличия квалификационного разряда или освоить смежную специализацию.

Порядок формирования кадрового резерва

Этап 1. Определяем цели и задачи создания резерва кадров

Наиболее важный этап, на котором руководство должно ответить на следующие вопросы:

1. Для чего необходим кадровый резерв организации?
2. Как следует отбирать кандидатов и в дальнейшем осуществлять их подготовку и обучение?

Ответы на эти два вопроса определяют характер дальнейшей деятельности компании по формированию команды резервистов.

При определении целей и задач следует понимать, что создание резерва не должно стать ненужной тратой времени и ресурсов. С помощью него руководство компании должно осуществлять управление персоналом. Кроме того, формирование кадрового резерва поможет сэкономить средства, которые могли быть направлены на поиск кандидатов на руководящие должности на внешнем рынке труда, на адаптацию и обучение принимаемых сотрудников. Также наличие резерва кадров на предприятии мотивирует работников на достижение лучших результатов деятельности, отчего зависит и развитие всей компании. Поэтому цели и задачи формирования команды резервных специалистов должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всего персонала организации.

Этот этап предполагает необходимость разработки основных правил и принципов, в соответствии с которыми будет формироваться кадровый резерв:

• порядок осуществления отбора кандидатов;
• принцип формирования группы внутри резерва;
• состав и полномочия членов комиссии по работе с резервной группой;
• основание для внесения кандидатов в список резервистов;
• причина исключения сотрудника из резервной группы;
• порядок назначения резервиста на вакантную руководящую должность.

Кроме того, должна быть сформирована программа профессиональной подготовки членов резерва.

Все эти принципы должно содержать положение о кадровом резерве. Оно представляет собой внутренний документ организации, в котором описан процесс создания резервной группы специалистов и регламентирована работа с ней на каждом этапе.

Этап 2. Определяем численность и формируем должностную структуру кадрового резерва

Руководящий состав любого предприятия ограничен определенными рамками. Формируя резервную группу, следует выявить, какова потребность организации в специалистах того или иного профиля на ближайшее время и в отдаленной перспективе. При этом нужно учитывать следующие факторы:

• будут ли открываться новые руководящие должности;
• сколько может освободиться вакансий в связи с увольнением сотрудников по различным причинам.

Сначала необходимо обозначить, какие должности являются ключевыми. Это можно определить по влиянию деятельности руководителей на результаты работы всего предприятия. Рекомендуют на каждую должность отбирать по два резервиста. В таком случае будет снижен риск того, что появившаяся вакансия долго останется незакрытой, так как единственный кандидат не сможет вступить в должность в силу каких-либо обстоятельств. Кроме того, входящие в резервную группу сотрудники будут конкурировать между собой, и это приведет к высоким результатам. Однако не стоит формировать слишком большой резерв, поскольку с ним трудно работать. При этом с увеличением числа кандидатов будет уменьшаться вероятность их назначения, и мотивация к работе окажется сниженной.

Этап 3. Определяем требования к квалификации сотрудников и разрабатываем модели компетенций для руководящих должностей в составе резервной группы

Часто при назначении начальников подразделений руководители компании рассуждают следующим образом: «Он квалифицированный специалист, справляется со своей работой на отлично, поэтому сможет управлять всем отделом». Такой подход в корне неверен. Кандидат на руководящую должность должен не только быть профессионалом своего дела, иметь соответствующую квалификацию, но и обладать качествами лидера, навыками управления, чтобы суметь организовать деятельность группы людей и успешно управлять ей. В противном случае прекрасный специалист может стать никчемным руководителем. Поэтому создание кадрового резерва следует начинать после определения критериев, по которым будет оцениваться, подходит кандидат на данную должность или нет. Такими критериями являются:

• Требования к квалификации претендента на конкретную должность: уровень его образования, опыт работы, обладание необходимыми знаниями и умениями.
• Модель компетенций для конкретной руководящей должности или для всех руководящих должностей компании. Если в организации такой модели нет, то рекомендуется ее создать на данном этапе. Она позволит оценивать соответствие всех кандидатов по одной схеме, поможет выявить их сильные и слабые стороны, составить индивидуальный план развития для каждого резервиста. Модель компетенций может быть разработана как силами самой организации, так и с привлечением консалтинговых агентств. При ее разработке следует учитывать специфику деятельности на той или иной должности руководителя. Данная модель должна включать не более 8 основных компетенций, уровень развития которых необходимо определять в соответствии со специальной шкалой развития.

Этап 4. Отбираем кандидатов в кадровый резерв предприятия

В настоящее время применяют разные методики, позволяющие оценить соответствие сотрудников предъявляемым требованиям. Некоторые организации проводят аттестацию своих рабочих каждый год, и по результатам ее принимается решение о том, кого можно включить в резервную группу. В таком случае человек может и не знать о том, что он стал резервистом. Другие компании считают необходимой разработку и проведение специальной процедуры, позволяющей оценить потенциал сотрудников, и применяют ее, чтобы сформировать кадровый резерв. Наиболее эффективная система, применяемая для отбора работников в резерв – метод Ассесмент-центра. Некоторые компании имеют опыт работы по такому методу, и сотрудники их HR-центров заявляют, что при его использовании можно достигнуть валидности результатов до 70 % и даже до 90 %. Это возможно за счет следующих особенностей.

Такая оценка кадрового резерва предполагает использование нескольких технологий в комплексе. Каждому претенденту дается «объемная оценка» на основании результатов проведения различных тестов, выполнения заданий в группе и индивидуально. Может использоваться также имитация всевозможных ситуаций, которые возникают в процессе работы. Кроме того, проводятся ролевые игры и интервью по компетенциям.

При оценке определяют наличие у сотрудника тех или иных способностей и то, насколько они развиты. Для того чтобы результаты были объективными, необходимо заранее разработать шкалу оценки и определить индикаторы поведения. Критерии, по которым оцениваются кандидаты, создаются на основе модели компетенций какой-либо определенной должности или единой модели компетенций для руководящего состава компании.

Метод ассесмент-центра предполагает не только оценку теоретических знаний работника, но и анализ его реальной деятельности, выяснение способности принимать верные решения в различных ситуациях.

Обычная аттестация рабочих занимает 1-2 часа, а по методу Ассесмент-центра сотрудников оценивают, как правило, в течение 2 дней.

Чтобы провести ассесмент-центр, необходимо создать экспертную группу. Обычно в ее состав входят не только представители высшего руководства организации, но и специалисты различных консалтинговых агентств. Это позволяет исключить вероятность субъективной оценки кандидатов. После проведения ассесмент-центра группой наблюдателей составляется заключение о соответствии выдвигаемым требованиям всех протестированных сотрудников. Оно основывается на результатах прохождения всех испытаний.

Кандидат, участвовавший в ассесмент-центре, после подведения итогов получает информацию о том, каковы его сильные стороны, сможет ли он профессионально вырасти, нужно ли ему дополнительно обучаться.

Руководство компании также определяет, стремится ли человек повышать свою квалификацию, хочет ли сделать карьеру в компании.

Для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития на основании результатов его оценки. Разработка этого плана ведется начальником кандидата и сотрудником HR-службы.

Мнение эксперта

Пример программы формирования кадрового резерва

Василина Соколова ,

заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область)

Два года назад мы решили создать резервную группу сотрудников. Была запущена специальная программа, кадровый резерв назвали «Стражи галактики». Целью этой программы было выявление наиболее ценных сотрудников и их подготовка к работе на руководящих должностях. Программа была рассчитана на год. Для ее реализации необходимо пройти два этапа.

Этап 1. Отбор участников

Работникам было предложено стать членами резервной группы и пройти обучение. Для этого необходимо было подать заявку. Участвовать разрешалось лицам, проработавшим в организации не менее 6 месяцев. Желающие были проинформированы о том, что обучение будет проходить в свободное от работы время, и это не должно отражаться на результатах их деятельности. Отбор осуществлялся в два этапа.

Тестирование по изученным книгам. Кандидатам необходимо было прочесть в течение месяца 6 книг, которые обязательно должны быть в программе базового образования руководителей (по нашему мнению):

• «45 татуировок менеджера»,
• «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»,
• «Доставляя счастье»,
• «От хорошего к великому»,
• «Жесткий менеджмент»,
• «Книга управленца ВИ.ру».

Последняя написана сотрудниками нашей организации и основана на опыте руководящего состава. В ней описываются принципы руководства при определении целей и задач, рассказывается, как правильно управлять временем, организовывать обратную связь и т. д.

При прохождении тестирования по материалам данных изданий сотрудникам могли задать следующие вопросы:

1. Что такое «кайрос»? Приведите три примера из жизни.
2. Какие самые важные функции выполняет руководитель?

Заявку на участие в тестировании подали 180 человек. Из них первый этап отбора прошли 67 сотрудников. Основными ошибками были неспособность четко сформулировать свою мысль и невнимательность. Некоторые кандидаты вовсе не читали книги и потому не смогли ответить на вопросы.

Второй этап отбора – написание эссе на тему «Почему я достоин места в кадровом резерве»? Объем его – более 1000 знаков. Оценивал эссе руководитель нашей организации, управляющий партнер и я. Кроме того, мы опросили непосредственных начальников всех претендентов и выяснили, проявляют ли они инициативу, стремятся ли к развитию, принимают ли участие в новых проектах. Оказалось, что все кандидаты проходили в последнее время различные курсы обучения, им присваивали звание лучшего работника месяца. Все эссе мы сочли удовлетворительными, и потому было принято решение о зачислении в резервную группу всех претендентов. Данный этап длился в течение 14 дней.

Этап 2. Программа обучения кадрового резерва

В процессе обучения мы организовываем встречи с владельцами организации, топ-менеджерами, приглашаем тренеров и тех, кто смог создать успешный бизнес. Недавно была проведена встреча с Михаилом Дашкиевым, который руководит компанией «Бизнес-молодость». Резервисты узнали о том, как он понимает лидерство, какие существуют подходы к ведению бизнеса, как организовать эффективные продажи. На первой встрече с обучающимися руководитель нашей компании рассказал им об ответственности.

Обучение проводится один раз в месяц. На занятиях члены кадрового резерва выполняют задания, обыгрывают различные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Им полагается выполнять и домашние задания. К примеру, после первого занятия, посвященного ответственности, всю группу разделили на команды по 8 человек. Каждой из них необходимо было выработать какую-либо новую положительную привычку. Это могла быть утренняя пробежка, обливание и т.д. Каждый день сотрудники должны были присылать сообщение на телефон руководителя компании о том, что они выполняют взятое на себя обязательство.

В числе прочих было проведено занятие о мотивации. После него участникам задали просмотр фильма «Тренер Картер». На следующем семинаре им задавали вопросы по нему.

Команды формируются каждый раз разные. Это позволяет обмениваться знаниями с большим количеством человек, общаться с коллегами из других отделов. После заключительного занятия «стражам» были выданы индивидуальные задания. Необходимо было разработать проект, позволяющий улучшить показатели компании в определенной области. Предусматривалась также защита этих проектов перед топ-менеджерами организации.

Желающие попасть в кадровый резерв сотрудников должны были следовать принятым правилам:

• не опаздывать на занятия;
• вовремя выполнять домашние задания; в противном случае человек не допускался к следующему семинару;
• не пропускать занятия по неуважительным причинам.

Семинары проходят в главном офисе организации в выходные дни. Начинаются они утром и заканчиваются вечером. Часть резервистов является сотрудниками филиалов компании, находящихся в других городах, поэтому на обучение им приходится приезжать.

При несоблюдении установленных правил предусмотрено отчисление кандидатов из кадрового резерва. Пока что из нашей группы не выбыл никто.

Взаимодействие с высшим руководством компании и топ-менеджерами мотивирует сотрудников работать на более высокий результат. Резервисты активно принимают участие в обучении работников организации, популяризуют ценности фирмы. Через 6 месяцев после старта программы «Стражи галактики» три резервиста получили более высокую должность, и один из них развивает новое направление бизнеса.

Как организовать управление кадровым резервом компании

Как управлять кадровым резервом, когда группа уже сформирована, список резервистов утвержден, и разработаны индивидуальные планы развития?

Обучение кадрового резерва осуществляют по специальной программе. Оно заключается не только в изучении материалов индивидуальных планов, но и в прохождении различных специализированных курсов профессиональной подготовки.

Существуют бизнес-тренинговые компании, которые предоставляют услуги разработки специализированных программ профессионального развития, направленных на совершенствование кадрового резерва. Эти программы предполагают проведение бизнес-тренингов, различных семинаров и стажировок и разрабатываются для каждой резервной группы отдельно. При составлении данных программ обязательно учитывается уровень знаний резервистов в той или иной области. Кандидатам может быть предложено несколько обучающих модулей, после прохождения которых они приобретут необходимые для эффективного управления знания и навыки.

Программа обучения членов кадрового резерва может также включать следующие методы:

1. Взаимодействие резервиста непосредственно с руководителем, на должность которого он претендует в дальнейшем.
2. Работа на временно вакантных руководящих должностях (если руководители в отпуске или командировке).
3. Прохождение стажировки в должности руководителя.
4. Участие в проектах и выполнение поручений, отдаваемых непосредственным начальником.
5. Присутствие на совещаниях, членство в рабочих группах.

Необходимо регулярно проверять результаты, которых достигают резервисты в процессе обучения по индивидуальным планам и по специализированной программе профессионального развития. При этом следует оценивать и степень их участия в различных мероприятиях, которые связаны с должностью руководителя. Занимается такой оценкой кандидатов HR-служба, а также непосредственный начальник. В обязанности комиссии, которая работает с резервом, входит ежегодная проверка приобретаемых сотрудниками в процессе обучения знаний и навыков. По результатам ее комиссия может:

• оставить кандидата в резервной группе;
• порекомендовать работнику заниматься дополнительно, при этом пересматривается и корректируется индивидуальный план развития;
• исключить резервиста из команды по причине невыполнения в сроки программы индивидуального плана развития.

Когда необходимо назначить одного из членов резервной группы на вакантное место руководителя, оценивают результаты выполнения ими индивидуального плана развития, уровень их профессиональных знаний и навыков, виды компетенций и степени их развития. Результаты оценки сравнивают с требованиями к свободной должности.

Стоит отметить, что необходимо своевременно назначать членов кадрового резерва на вакантные руководящие должности. За время обучения сотрудники приобретают много знаний и практических навыков. Они должны чувствовать, что нужны компании, и знать, что назначение их на более высокую должность вполне реально. В противном случае они могут перейти в другую организацию, где им предоставят возможность реализовать накопленный потенциал.

Как оценить эффективность кадрового резерва

Оценка эффективности подготовки кадрового резерва персонала осуществляется по следующим KPI:

• сколько резервистов уволились из организации по собственному желанию;
• сколько кандидатов смогли продвинуться по карьерной лестнице в течение проекта;
• сколько проектов было предложено членами первой группы;
• сколько проектов было защищено и реализовано членами первой группы;
• насколько вырос уровень основных компетенций.

В состав кадрового резерва нужно принимать работников, у которых есть реальная перспектива повышения или их зона ответственности может быть расширена.

Как повысить эффективность кадрового резерва

Совет 1. У членов резервной группы необходимо развивать навыки лидера

Для этого понадобится модель идеального лидера. К примеру, у него должны быть развиты следующие компетенции:

• понимание бизнеса в целом и отличное знание всех отдельных процессов;
• умение принимать решения в неопределенных ситуациях, в изменяющихся условиях;
• умение делегировать полномочия;
• желание вкладывать силы и средства в развитие подчиненных.

Для развития нужных качеств лидера необходимо проводить тренинги, учить принятию верных решений и работать в условиях неопределенной ситуации. Резервистам будет полезно выбрать себе ментора.

Есть еще один способ развить необходимые навыки – следует общаться с представителями руководящего состава, которые обладают компетенциями, составляющими модель идеального лидера.

Совет 2. Следует организовать функциональные мастерские

Работники, как правило, не знают особенности работы всех подразделений компании. Функциональные мастерские создаются с целью ознакомления с деятельностью различных отделов (продаж, маркетинга, юридического, финансового и др.). Ответственными за организацию этих мастерских необходимо назначать самих резервистов. Они будут изучать нужную тему, рассказывать, какие задачи выполняет то или иное подразделение, как оно взаимодействует с другими, каковы его KPI. Это позволит вникнуть во все протекающие в компании процессы и получить представление о работе организации в целом.

Совет 3. Члены резервной группы должна принимать участие в реальных проектах, а не в выдуманных

Чтобы у кандидатов был стимул развиваться и добиваться высоких результатов, они должны участвовать в решении реальных задач. Им можно поручить разработать концепцию интернет-магазина, создать карту бизнес-процессов. Кроме того, сотрудники могут принимать участие в составлении списка необходимых компетенций для каждой должности, в формулировании основных принципов работы с клиентами.

Кандидат должен сам выбрать проект, с он которым будет работать, или предложить свой, обосновав его актуальность. Предусматривается также защита проекта перед высшим руководством. Компания в данном случае выигрывает, так как реализуются идеи еще до того, как будут в полной мере подготовлены специалисты.

Мнение эксперта

6 правил эффективной работы с кадровым резервом

Алла Бедненко ,

директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва

Правило 1. Предоставляйте необходимую информацию работникам

Сотрудникам необходимо предоставить сведения о возможностях профессионального роста в организации и необходимых составляющих для продвижения по карьерной лестнице. В нашей компании эта задача была решена следующим образом:

• мы разместили всю необходимую информацию о программе подготовки резерва кадров в специальном разделе на сайте, ознакомиться с ней могут все желающие;
• выпустили плакаты, содержащие информацию о возможностях карьерного роста в нашей компании, и разместили их в каждом магазине;
• опубликовали буклеты для новых сотрудников, в которых содержится информация о перспективах работы в организации; также она включена в программы вводного обучения.

Участники резервной группы имеют доступ к информации о появляющихся вакантных должностях и могут участвовать в конкурсах на их замещение.

Правило 2. Разрешайте работникам проявлять инициативу

Каждый сотрудник может стать членом кадрового резерва нашей организации. Для этого необходимо заполнить анкету на сайте. Заявки рассматриваются по мере их поступления, и результаты сообщаются претенденту тренинг-менеджером отдела обучения.

Правило 3. Разработайте систему оценки работников

В основном сотрудники принимаются в кадровый резерв по результатам их оценки, которая проводится один раз в полгода. В анкете кандидат должен указать, в каких направлениях он хотел бы развиваться. Если результаты оценки нас удовлетворяют, мы приглашаем человека на собеседование для выяснения, что мотивирует его на прохождение обучения и продвижение по карьерной лестнице.

Правило 4. Проводите индивидуальные занятия с сотрудниками из кадрового резерва

Мы составляем индивидуальные планы развития для каждого участника резервной группы, которые предполагают участие в тренингах, проводимых в учебном центре, занятия с наставником. Кроме того, мы предоставляем материалы, которые сотрудник должен изучить самостоятельно.

Индивидуальный план развития включает список необходимых для занятия желаемой должности умений, знаний и навыков. Также в нем отмечают уровень развития компетенций до начала обучения и после (как правило через полгода подготовки).

Ответственность за подготовку резервиста возлагаем на его непосредственного начальника. В его обязанности входит отслеживание реализации индивидуального плана, контроль выполнения заданий и посещения всех тренингов и семинаров. Когда программа развития завершается, мы оцениваем уровень подготовки сотрудника и по результатам оценки либо рекомендуем продолжить обучение, либо принимаем решение о том, что он может занять руководящую должность.

Были случаи, когда сотрудник в процессе подготовки понимал, что выполнить программу индивидуального плана ему не по силам. В конечном итоге он покидал команду резервистов.

Правило 5. Поддерживайте информацию о членах кадрового резерва

У нас заполняется таблица эффективности резерва кадров. В ней содержится следующая информация:

• Ф.И.О. каждого кандидата;
• уровень образования;
• дата трудоустройства в организацию;
• сведения о пройденном обучении и т. д.

Кроме того, мы отмечаем, в какой резерв попадает кандидат: долгосрочный или краткосрочный.

Краткосрочный включает резервистов, которые являются отличными профессионалами и способны занять руководящую должность, не проходя специальной подготовки и обучения.

Те, кто имеет потенциал, который необходимо раскрыть, включаются в долгосрочный резерв. Таким кандидатам необходимо пройти обучение.

По мере развития кадрового резерва мы вносим в таблицу изменения, чтобы информация была всегда актуальной, и мы могли воспользоваться ей при необходимости назначения одного из резервистов на вакантную руководящую должность.

Правило 6. Не допускайте саботажа программы кадрового резерва руководителями

В настоящее время не все вакантные места в нашей компании занимают резервисты. Тем не менее мы стремимся к этому. К примеру, руководители всех подразделений не имеют права назначать на какую-либо должность человека, не являющегося членом резервной группы. Если на должность руководителя хотят выдвинуть сотрудника, не входящего в резерв, то решение принимает отдел обучения после проведения его оценки.

Работа с кадровым резервом без ошибок

При планировании создания кадрового резерва учитывайте цели, которые ставит перед собой предприятие. Может случиться, что через несколько лет должность, на которую вы будете готовить сотрудников, сильно изменится. Поэтому рекомендуется составлять прогнозы, информацию для которых можно брать из данных аналитических исследований по отрасли, а также у конкурентов, прошедших данный этап развития бизнеса.

Существуют и другие риски при создании резерва кадров. Если кандидат долго входит в список резервистов, и его не назначают по причине того, что количество кандидатов избыточно или был дан неверный прогноз развития организации, то он может потерять интерес к дальнейшему обучению и росту. Кроме того, кандидат может «перерасти» предлагаемую должность. В таких ситуациях не исключено, что сотрудник может перейти работать в другую организацию, если увидит там больше перспектив для карьерного роста.

Информация об экспертах

Василина Соколова , заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область). Сфера деятельности ООО «ВсеИнструменты.ру» – продажа инструментов, садовой, климатической и силовой техники, строительного оборудования, станков и пр. Численность персонала – 1200 чел. Годовой оборот – 7 млрд руб. (за 2015 г.). Количество розничных магазинов – 173.

Алла Бедненко , директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва. Сфера деятельности ООО «Эконика» – розничная торговля обувью и аксессуарами. Входит в группу компаний «Новард». Численность персонала – 1300 чел. Количество магазинов (каскетов) – более 160.

3. Трудовые ресурсы, персонал, человеческие ресурсы, трудовой потенциал организации: понятия, основные характеристики.

4. Социально-трудовые отношения в экономике: рынок труда, занятость населения, безработица.

1.Субъекты сто:

5. Система управления персоналом организации: цели, организационная структура (основные элементы и их функции), кадровое обеспечение

6. Профессионально-квалификационные и личностные требования к менеджеру по уп

7. Кадровая политика организации: понятие, цели, задачи, место и роль в политике организации, основные направления, этапы формирования.

8. Стратегическое управление персоналом: понятие, цель, задачи, система, виды.

2. Управление на основе ранжирования стратегических задач.

4. Управление в условиях стратегических неожиданностей.

9. Основы кадрового планирования в организации: сущность, цели, задачи, содержание, уровни.

10. Маркетинг персонала: сущность, принципы, функции.

11. Планирование и прогнозирование потребности в персонале: понятие, этапы, методы.

12. Найм и отбор персонала: основные понятия, этапы, показатели эффективности.

13. Формирование программы найма персонала: основные этапы. Роль маркетинга персонала в определении политики найма.

14. Отбор персонала: формы отбора, ступени и методы многоэтапного отбора.

1. Собеседование

15. Деловая оценка персонала: понятие, задачи, этапы, методы.

16. Трудовая адаптация работника: понятие, виды, этапы, показатели.

17. Работоспособность персонала: виды, фазы, методы борьбы с утомляемостью.

18. Профессиональное самоопределение: понятие, конфликты профессионального самоопределения.

19. Аттестация персонала: понятие, цели, принципы, типы, виды, этапы, методы.

20. Высвобождение персонала: понятие, правила, требования, принципы.

21. Основы организации труда: понятие, сущность, задачи, основные направления, научная организация труда.

22. Организация труда управленческого персонала. Разделение и кооперация труда. Организация рабочих мест персонала.

23. Определение корпоративных информационных систем. Классификация корпоративных информационных систем. Основные этапы разработки и внедрения информационной системы на предприятии.

24. Стандарт социальной ответственности sa 8000 – основа социального развития организации.

25. Уровни социального развития организации. Социальный паспорт организации.

26. Обучение персонала: понятие, виды, методы, роль службы управления персоналом в обучении персонала.

27. Современный подход к обучению и развитию персонала организации (коучинг, самообучающиеся организации и др.)

28. Управление деловой карьерой: понятие, цели, функции, связь со служебно - профессиональным продвижением, самоуправление карьерой.

29. Кадровый резерв: понятие, виды, принципы, этапы формирования.

30. Мотивация труда персонала: понятие, структура, функции, механизм.

31. Стимулирование труда персонала: понятие, функции, виды.

32. Оплата труда персонала в России: формы, системы, методы.

33. Роль персонала в системах управления качеством: tqm, 6 Сигм, Бережливое производство.

34. Оценка эффективности труда персонала: понятие, показатели, методы.

35. Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом: показатели и критерии.

36. Организация кадрового документооборота: понятие, номенклатура дел, стадии (создание или получение, регистрация, проверка, исполнение, контроль исполнения, передача в архив.)

37. Документы по личному составу: классификация, приказ, выписка из приказа, заявление, трудовой договор, трудовая книжка, личное дело, личная карточка.

38. Психодиагностическое обследование в практике кадрового менеджмента: цели, принципы, этапы, методы.

39. Консультирование в сфере управления персоналом.

40. Кадровый аудит: понятие, цели, принципы, типы, этапы, основные параметры, методы.

41. Организация: понятие, жизненные циклы, стадии, виды, внешняя и внутренняя среда.

42. Стратегический менеджмент: понятие, технология разработки и реализация стратегии, эффективность стратегического менеджмента.

43. Сущность организационной культуры: понятие, структура, содержание, функции, типы, характеристики.

44. Диагностика орг.Культуры: принципы, этапы, методы, инструменты.

45. Управление орг.Культурой: формирование, поддержание, изменение.

46. Теории поведения человека в организации.

47. Группы в организации: природа, виды, типы, этапы формирования.

48. Руководство и лидерство в организации: понятия, стили руководства, теории лидерства.

49. Рабочие команды: понятие, типы, этапы командообразования, эффективность команд.

50. Деловое общение: понятие, средства, формы.

51. Коммуникация в организации: процесс, виды, направления, типы, формы, методы.

52. Природа конфликта: понятие, виды, структура, динамика, стратегии поведения в конфликтной ситуации, методы управления конфликтом.

53. Управление стрессом: определение, причины, симптомы, методы профилактики и борьбы со стрессом.

58. Общие стратегии конкуренции и их оценка: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

59. Классификация информационных систем уп. Основные функции информационных систем в уп. Структура информационной системы уп.

60. Нормативно-правовая база уп. Законодательное регулирование доуп

29. Кадровый резерв: понятие, виды, принципы, этапы формирования.

Кадровый резерв - это специально сформированная, на основе установленных критериев, группу перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, личностными качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, проходивших специальную подготовку и предназначенные для замещения должностей в организации.

Виды кадрового резерва:

1. По виду деятельности:

Резерв развития (группа руководителей и специалистов готовящихся к работе в рамках новых подразделений);

Резерв функционирования (сотрудников ориентируют на руководящие должности, должны обеспечить функционирование орг-ии);

2. По времени назначения:

Группа А – кандидаты внутренние и внешние, кот. м.б. выдвинуты на вышестоящие должности уже в настоящее время;

Группа В – выдвижение работников на ближайшие 3 года.

3. «Резерв - дублеры» приемники/оперативный резерв;

4. Общий/безадресный резерв на длительный срок.

Основные принципы кадрового резерва:

1. Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей д.б. реальной;

2. Принцип соответствия кандидата типу резерва и резервной должности;

3. Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, стаж работы в должности, уровень образования, возрастной ценз, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Еще Шаталова добавляет : принцип планомерности; непрерывности; «Больше-лучше, чем меньше»; комплексный подход; принцип участия высшего руководства; демократизм; динамизм, принцип гласности; этичности; конфиденциальности.

Этапы формирования к.р.:

1. Анализ потребности в резерве. Определение численности кадрового резерва и его должностной структуры (разработка положения о кадровом резерве + перечень должностей подлежащих резервированию на конкретное количество резервированных);

2. Изучение, оценка и отбор кандидатов (опыт работы, уровень образования,наличие спец.знаний и навыков, перечень необходимых компетенций + мотивация труда, личностные качества и потенциальные возможности с помощью анализа личной карточки, автобиографии, аттестации; интервью/собеседование; наблюдение за поведением работника; оценка результатов труд.дея-сти; сопоставление качеств претендентов с требованиями должности);

3. Составление и утверждение окончательного списка резервистов;

4. Организация подготовки резервистов (м.б. 3 вида программ подготовки: общая программа – теор.подготовка + сдача экзаменов; специальная подготовка – теория и практика, решение производ. задач и деловые игры(форма контроля - разработка рекомендаций по улучшению производства и его защита; индивидуальная программа – конкретные задачи по повышению компетенций/стажировка, производственная практика)).

30. Мотивация труда персонала: понятие, структура, функции, механизм.

Трудовая мотивация – состояние внутреннего побуждения к определенной трудовой деятельности для достижения целей и организации и работника.

Структура мотивации:

1. Осознание потребности;

2. Появление интереса;

3. Поиск путей устранения потребности;

4. Осуществление действий направленных на ее устранение;

5. Вознаграждение или удовлетворение потребностей с помощью внешнего мотива за осуществление действий;

6. Устранение потребности.

Функции мотивации:

1. Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов);

2. Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения работника, выявляя его личный смысл);

3. Опосредствующая (по средствам чего-либо; мотив рождается на стыке внешних и внутренних победителей, влияя на поведение);

4. Мобилизующая (мотив мобилизует силы организма работника, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности);

5 . Оправдательная (в мотиве заложено отношение к должному образцу поведения, ч-к оправдывает свое поведение.

Механизм мотивации – это формирование отношений и связей, которыми определяется переход от потребностей рабочего персонала, которые он имеет возможность реализовать при помощи ведения трудовой деятельности, к трудовому поведению персонала. Необходимо уделить определенное внимание организации работы персонала, изучить, насколько работники удовлетворены условиями труда и какого ожидают вознаграждения, определить вид трудовых ценностей персонала и изучить его влияние на производительность труда.

Особое место в этом процессе принадлежит определению мотива. Мотив – это сознательное побуждение любого индивида тому или иному виду поведения, при помощи которого он может удовлетворить свои потребности.Существуют определенные мотивы, которые способны стимулировать человека и побуждать его к качественной работе. К таким мотивам относится: заинтересованность в своей профессии, осознание значительности выполняемой работы и естественное желание получить материальное или моральное вознаграждение за свои труды.Мотивационное ядро личности – это соотношение и совокупность всех факторов, которые формируют мотивы для трудовой деятельности, и которые образовывают общее направление линии поведения любого индивида. На трудовую деятельность персонала воздействуют различные мотивы, которые могут формироваться при взаимодействии с определенным заданием. Взаимодействие бывает замкнутым и открытым. При замкнутом взаимодействии возникает такая мотивация как, интерес к задаче, желание выполнить поставленную цель и т.д. При открытом взаимодействии, мотивы формируются под влиянием руководителя, который старается воздействовать на рабочего при помощи таких стимулов как, распоряжение, приказ, награждение и т.п. Согласно этих двух вариантов мотивов, необходимо сформировать у персонала самомотивацию, для того, чтобы работники хорошо понимали цели организации и осознали значительность своего труда

В условиях жесткой конкуренции в бизнес-сфере побеждает всегда тот, у кого есть мощный управленческий ресурс. По-настоящему талантливые руководители могут принимать верные управленческие решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Особого внимания в рамках кадрового ресурса организации заслуживает руководящий состав. Поэтому важно формировать кадровый резерв и работать с ним.

Когда необходимо формирование кадрового резерва

Кадровый резерв должен быть сформирован не только из-за текущего движения персонала, но и в связи с необходимостью следовать стратегии развития организации, ведь при планировании бизнеса руководитель определяет перечень и объем ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач, играют решающую роль.

Группа работников организации, которые достигли положительных результатов в своей профессиональной деятельности и были отобраны в специальную команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств, является кадровым резервом. Должности, на замещение которых создается кадровый резерв, в основном, руководящие. После прохождения подготовки представители данной группы могут выдвигаться на любую руководящую должность при возникновении такой необходимости.

Формирование кадрового резерва является актуальным чаще всего в тех случаях, когда:

1. Развитие компании проходит успешно и стремительно. Открываются новые направления работы и появляется острая необходимость в новых компетентных руководителях, которые способны их возглавить.
2. Есть трудности в привлечении внешних топ-менеджеров в связи со сложной спецификой деятельности организации, при которой новые руководители уже должны обладать определенным набором стартовых знаний.
3. Организация хочет удержать молодых специалистов, которые демонстрируют высокие результаты в рамках своей работы и стремятся к профессиональному развитию в данной организации.
4. Компании необходимо создать сильную руководящую команду, представители которой будут хорошо знать и понимать всю технологию работы, осознавать специфику конкретной бизнес-среды, будут способны оперативно и эффективно решать поставленные задачи.

6 правил для эффективной работы кадрового резерва

Что нужно делать, чтобы система кадрового резерва работала эффективно, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Для каких целей создается кадровый резерв в организации

1. Достижение стратегических целей компании. Основные стратегические цели любой организации это:

• получение прибыли от основной деятельности;
• завоевание ведущих позиций на рынке;
• формирование положительного имиджа.

Решить данные задачи без хорошей команды топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов невозможно. Поэтому цель кадрового резерва, в свою очередь, заключается в достижении описанных выше стратегических миссий в самые короткие сроки.

2. Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. Любая компания регулярно претерпевает изменения организационного плана. Подготавливать и переподготавливать персонал для формирования кадрового резерва в таких условиях просто необходимо. Для повышения лояльности сотрудников к изменениям разного рода может быть организовано обучение дополнительного плана, также можно расширить зону ответственности и так далее.

3. Обеспечение преемственности в управлении. Чтобы обеспечить преемственность в рамках управления, нужно хорошо подготовить «резервиста», кроме того, он должен изначально выполнять свои обязанности в присутствии резервируемого работника, а уже потом полноценно замещать сотрудника в его отсутствие. Большое количество крупных российских компаний сталкиваются с определенной проблемой: ключевой руководящий персонал находится в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжает исполнять свои обязанности. Особенно критичной эта ситуация является в сфере инженерии, энергетики, конструкторских работ. Остроту проблеме придает и тот факт, что данные сотрудники являются носителями уникальной информации, и когда они неожиданно выбывают, а кадровый резерв не сформирован, производство может понести невосполнимые потери.

4. Повышение мотивации сотрудников компании. Любая организация, которая развивается достаточно динамично, может предложить своим специалистам возможность профессионального роста. Именно такое перемещение по карьерной лестнице является основным мотивирующим фактором для сотрудников. Благодаря созданному кадровому резерву, это движение можно сделать более управляемым и плановым. Процесс перемещения и назначения любого сотрудника должен быть максимально прозрачным, чтобы работники имели возможность поставить перед собой конкретную цель, а также определить способы ее достижения.

5. Улучшение финансового положения компании. Данная цель может быть достигнута благодаря постоянному составу сотрудников, высокой мотивации каждого работника в отдельности и всего персонала в целом, наличию регулярной профессиональной подготовки и высокой производительности труда. Не является секретом тот факт, что увольнение, например, менеджера по продажам может привести к потере сразу нескольких клиентов, что, в свою очередь, негативно влияет на общий имидж организации и на сами бизнес-процессы. При этом поиск сотрудников через кадровые агентства в авральном режиме приводит к значительным финансовым и временным потерям. В связи с этим крайне важно иметь кадровый резерв.

Виды кадрового резерва

Принято различать два вида кадрового резерва.

Внешний кадровый резерв . Данный вид резерва кадров, как правило, является базой резюме тех специалистов, которые подходят организации по выдвигаемым к работникам требованиям и которые могут быть приглашены на собеседование в том случае, когда освободится подходящая вакансия. Серьезным недостатком такого вида кадрового резерва является быстрое устаревание информации в базах данных, ведь потенциальные работники могли уже найти работу или сменить город проживания, а может, и вовсе поменять направление своей деятельности. Ценными эти данные будут только тогда, когда над сбором информации работают продолжительное время, на постоянной основе обновляя содержимое резерва. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.

В редких случаях внешний может являться группой специалистов, которые периодически привлекаются к решению тех или иных задач в рамках проектов организации. В дальнейшем они могут быть приглашены на постоянную работу.

Внутренний кадровый резерв . Этот вид резерва кадров представляет собой группу сотрудников организации, которые обладают высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способны к быстрому развитию.

Описанные выше виды кадрового резерва также имеют свои подвиды, например, оперативный и перспективный.

Внутренний оперативный кадровый резерв на замещение руководящих должностей состоит из сотрудников, которые уже являются заместителями руководителей или топ-менеджерами и могут приступить к работе без дополнительного обучения.

Перспективный список кадрового резерва состоит из сотрудников, которые обладают потенциалом для исполнения служебных обязанностей, но им нужно пройти дополнительное обучение. После повышения квалификации такие работники могут занять доступные вакансии.

С чего начать формирование кадрового резерва организации

Подготовка кадрового резерва должна вестись планомерно и сопровождаться системной работой. В первую очередь, нужно проанализировать существующие в организации проблемы относительно управления персоналом (оценить текучку кадров, провести социально-психологические исследования персонала и так далее). Оценка позволит выявить не только формальную текучку кадров, но и определить список проблемных должностей, а также составить социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника. Такие данные, в свою очередь, позволят определить причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи, а также пути их решения.

Иногда стоит пригласить внешних экспертов в области управления персоналом. Зачастую это позволяет взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Именно благодаря детальному и качественному анализу проблемных зон в рамках управления персоналом можно будет создать тот кадровый резерв, который будет отвечать задачам организации на данный момент.

Принято выделять две модели формирования кадрового резерва.

1. Составить прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. В таком случае резерв формируется в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени (как правило, 1-3 года).
2. Определить ключевые потребности должностей в организации и сформировать резерв для всех руководящих специалистов вне зависимости от того, планируется ли их замена.

При выборе модели стоит опираться на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Если выбрать первый вариант, то процесс будет менее затратным и более оперативным относительно сроков реализации, а при втором варианте - более надежным и целостным. В то же время вторая модель тоже подразумевает прогнозирование вероятных изменений. Данная процедура может быть проведена в качестве одного из этапов процесса формирования кадрового резерва.

По каким критериям проводить отбор кадрового резерва

Обычно отбор в кадровый резерв проводится по следующим критериям:

1. Возраст. Оптимальный возраст сотрудников, вошедших в состав кадрового резерва для замещения руководителей среднего звена, составляет 25-35 лет. Данное обстоятельство связано с тем, что именно в этом возрасте работник чаще всего думает о самореализации и строит долгосрочные карьерные планы. Вхождение в состав кадрового резерва в этом случае станет хорошей мотивацией для профессионального роста. При этом кадровый резерв на замещение руководителей высшего звена следует формировать из сотрудников в возрасте от 45 лет.
2. Образование. Этот критерий отражает вероятный уровень и профессиональную направленность образования кандидата. Для замещения руководителя среднего звена рекомендуется формировать кадровый резерв из людей с высшим профессиональным образованием. На должность руководителя высшего звена следует рассматривать специалистов с высшим образованием в сфере управления, экономики или финансов.
3. Опыт работы в компании на базовой должности. Большинство компаний включают в состав кадрового резерва только тех кандидатов, которые имеют определенный опыт работы в данной организации. Иные предприятия ориентируются только на профессионализм, вне зависимости от того, где был получен рабочий опыт кандидата. Этот критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в ней нормам.
4. Результаты профессиональной деятельности. «Резервист» должен быть ценным сотрудником и иметь послужной список из стабильных профессиональных результатов и достижений. В противном случае включать его в состав кадрового резерва будет неверным решением, поскольку оно будет носить исключительно формальный характер.
5. Стремление кандидата к самосовершенствованию. Данный критерий является очень важным при отборе участников кадрового резерва. Если у кандидата нет желания развиваться, и он ограничен с профессиональной точки зрения, то это будет препятствовать включению в резерв даже при полном его соответствии основным требованиям той должности, которую данный специалист мог бы замещать.

Перечисленные выше критерии – это далеко не весь список. Та или иная компания может дополнить его или сократить, основываясь на задачах, которые требуется решить благодаря кадровому резерву. Когда базовые критерии отбора будут определены, а список должностей составлен, можно приступать непосредственно к формированию кадрового резерва, предварительно определив порядок этой процедуры.

Создание кадрового резерва: 4 этапа

Этап 1. Определение потребности в резерве.

Перед тем, как приступать к формированию кадрового резерва, нужно четко определить степень его необходимости. Для этого следует проанализировать перспективы развития организации, выделить необходимые для замещения ресурсы, а также проработать вопрос усовершенствования процесса продвижения работников по карьерной лестнице без их включения в резерв. Затем следует определить ту скорость, с которой освобождаются должности, и понять, сколько на данный момент имеется готовых к замещению кадров. После того, как потребность в кадровом резерве выявлена, нужно провести анализ степени насыщенности резерва для конкретных должностей, уровень и темпы замещения этих мест. При этом следует учитывать все возможные перспективы на определенный срок (на ближайшие 3, 5, 7 лет). Во время выявления характера и размера кадрового резерва важно учесть те базовые должности, без которых компания не сможет обойтись, а также места, которые будут замещены только в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Этап 2. Формирование списка резерва.

На втором этапе следует определить целевую аудиторию потенциальных кандидатов на место в кадровом резерве и составить список этих кандидатов в соответствии с конкретными должностями. Кроме того, для каждой должности нужно составить подробный перечень критериев, которым должен соответствовать кандидат. После того, как вы определите, насколько кандидаты на данный момент соответствуют выбранным ранее критериям, можно составить индивидуальный график обучения для каждого работника, вошедшего в состав кадрового резерва. Во время отбора сотрудников стоит уделять внимание информации о личностных характеристиках, профессиональной компетенции и карьерных планах. Также нужно учесть потенциальные возможности кандидата и его основные мотивы относительно рабочей деятельности.

Этап 3. Согласование плана резерва с его непосредственными участниками.

Следующим этапом становится непосредственное общение с кандидатами на замещение должностей. План формирования кадрового резерва должен быть понятным как для самих руководителей, так и для кандидатов, чтобы представители обеих сторон могли оценить перспективы и риски. После согласования и внесения необходимых правок составляется окончательный список резервистов.

Этап 4. Подготовка кандидатов.

Обучение кадрового резерва проводится несколькими способами:

• стажировка под руководством вышестоящего сотрудника;
• стажировка на планируемой должности, но в другом предприятии;
• обучение в вузе, на курсах.

Окончательный способ определяется на основании целей. Программа подготовки сотрудников, входящих в состав кадрового резерва, чаще всего состоит из:

• общей теоретической подготовки;
• индивидуальной практики;
• упражнений для социально-психологической адаптации работника.

Как происходит включение в кадровый резерв и исключение из него

Сотрудники компании могут быть включены в состав кадрового резерва следующими способами:

• благодаря рассмотрению заявки от кандидата на включение;
• благодаря рекомендации начальника (самовыдвижение);
• через выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.

На момент зачисления в состав кадрового резерва каждый претендент должен иметь результаты оценки согласно Положению «Об оценке персонала», при этом они должны быть свежими (не старше 12 месяцев от момента подачи заявки на включение). В случае, если данная оценка не проводилась или является устаревшей на момент подачи заявления от кандидата, то следует провести повторную процедуру до зачисления сотрудника в состав резерва. Осуществление таких оценочных процедур необходимо для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.

Для того чтобы исключить сотрудника компании из состава кадрового резерва, должно быть какое-либо основание. Им может стать разовое или многоразовое невыполнение задач служебного характера, прохождение оценочной процедуры на неудовлетворительном уровне, регулярное неисполнение плана развития, который был составлен для кандидата.

Индивидуальный план развития соискателя в обязательном порядке согласовывается с руководителем подразделения по обучению кадров и включает в себя те мероприятия, которые ориентированы на развитие профессиональных компетенций сотрудника и его личности.

3 главных принципа, на которых строится работа с кадровым резервом

Гласность. Любые сведения, которые содержат информацию о кадровом резерве, способах его формирования и вошедших в него сотрудников, должны быть доступны для всех работников организации. Только при таком подходе система кадрового резерва будет создана и сможет нормально функционировать, повышая мотивацию и лояльность персонала.

Конкуренция. Принцип конкуренции подразумевает наличие нескольких кандидатов на одну руководящую должность.

Активность. Чтобы успешно сформировать кадровый резерв, все лица, которые задействованы в этом процессе, должны быть максимально заинтересованными, инициативными и активными. Особенно это относится к линейным менеджерам, ответственным за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Обучение и развитие кадрового резерва компании

На основании результатов оценок кандидатов на включение в кадровый резерв нужно составить график развития, о котором говорилось выше. Разрабатывается такой документ сотрудниками отдела кадров и утверждается главой кадровой службы организации. Кроме того, этот документ необходимо согласовать с начальником отдела обучения и развития персонала и с непосредственным руководителем резервиста.

Мероприятиями, прописанными в плане, могут быть:

• ротации по горизонтальному направлению;
• система наставничества;
• различные стажировки, тренинги и разноплановые семинары;
• работа в составе проектных групп и так далее.

Стоит более подробно остановиться на такого рода мероприятиях:

Самообучение . Этот процесс проходит в полном соответствии с разработанным планом развития, для этого используются такие инструменты самообучения как:

• профессиональная литература;
• внешние вебинары;
• различные видеоматериалы;
• материалы из фонда корпоративной электронной библиотеки.

Семинары и тренинги обычно проводят в соответствии с общим графиком развития персонала. Такой документ, как правило, составляется на календарный год. При необходимости может быть добавлено специальное обучение, включающее в себя не только внутренние программы повышения квалификации, но и обучающие курсы от внешних поставщиков.

Ротации по горизонтальному направлению позволяют:

• расширить профессиональный кругозор кандидата;
• приобрести новый опыт, знания и умения, а также улучшить навыки кандидата, отдела и организации в целом.

Период нахождения резервиста на новом месте в результате горизонтальной ротации определяется матрицей требований, которые предъявляются к замещаемой должности.

Стажировка подразумевает приобретение опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности. Длительность этого процесса отражена в индивидуальном плане развития и зависит от преследуемой цели.

Система наставничества предполагает процесс, который регламентируется специальным Положением. При этом наставник выбирается на основании индивидуального плана развития работника, утвержденного куратором системы кадрового резерва.

Временно замещать основного руководителя могут только те резервисты, которые числятся в составе оперативного кадрового резерва. При этом участвовать в работе проектных групп могут представители не только оперативного резерва, но и стратегического внутреннего резерва, если так решит комитет по кадрам.

Управление кадровым резервом без ошибок: 7 промахов руководителей

Ошибка 1. Все равны. Большинство управленцев полагает, что необходимо одинаково относиться ко всем работникам. В связи с такой установкой сама мысль о формировании резерва кажется им неправильной и недостойной внимания. Такие менеджеры тратят не только время, но и деньги, пока не признают, что есть как более, так и менее ценные для компании специалисты. При этом более ценные сотрудники достойны большего внимания со стороны руководства. Только после осознания того, что выделять лучших – это вполне естественно и даже правильно, появляется возможность для формирования максимально эффективного кадрового резерва.

Ошибка 2. Ситуативность. Иногда случается так, что кадровый резерв в организации формируется «набегами», по мере появления соответствующего настроения у руководителей компании, а также по мере накопления денежных и временных ресурсов. При наличии такого подхода неуместно говорить об эффективном кадровом резерве. Для того чтобы резерв приносил пользу, процесс его формирования должен быть непрерывным.

Ошибка 3. Резерв как угроза. Некоторые руководители среднего звена отрицательно смотрят на саму идею формирования кадрового резерва, воспринимая всех кандидатов как угрозу самим себе. Чтобы избежать такого положения дел, тому человеку, который является ответственным за создание резерва, следует доводить до таких руководителей весь объем информации об их перспективах.

Ошибка 4. По протекции. Зачастую руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие взгляды и действия сильно демотивируют остальных работников компании, а иногда становятся даже причиной их увольнения. Чтобы избежать такой ситуации, следует подробно описать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

Ошибка 5. Не по собственному желанию. Когда работник представляет интерес для руководителя как будущий потенциальный начальник одного из отделов, как правило, возникает желание включить его в состав кадрового резерва. Однако не все работники стремятся стать топ-менеджерами, и очень важно не давить и не принуждать даже в том случае, когда человек обладает необходимым уровнем знаний и профессионализма. В первую очередь, стоит опираться на пожелания самих сотрудников. Можно попробовать найти компромисс, но если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

Ошибка 6. На своей территории. Когда работник, входящий в состав кадрового резерва, является стажёром для дальнейшего замещения управляющей должности, ныне действующий менеджер может попытаться утаить какую-либо важную информацию от резервиста. Во-первых, чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых, чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Вряд ли такая стажировка будет эффективной и полезной. Вероятнее всего, она снизит мотивацию резервиста. Поэтому очень важно, чтобы человек, ответственный за формирование резерва, тщательно следил за всеми процессами и выступал посредником между сотрудником и его руководителем.

Ошибка 7. Раздутый резерв. Формирование кадрового резерва должно осуществляться с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Не стоит в данном случае следовать правилу «чем больше, тем лучше». Важно понимать, что если резервист не будет видеть реальных перспектив своего роста и развития в рамках данной компании, то он не будет мотивирован на обучение и освоение новых знаний.

Процесс формирования кадрового резерва в современных условиях является весьма важной процедурой, которая позволяет не только оперативно решить вопрос замещения сотрудника во время его отсутствия, но и обучить должным образом нового, который может подойти для занятия квалифицированной должности. Рассмотрим более подробно процесс формирования кадрового резерва.

Понятие

Под кадровым резервом следует понимать список лиц, которые способны выполнять функции и задачи специалистов определенной должности более высокого ранга благодаря своим способностям, знаниям и умениям, навыкам.

Для попадания в резерв сотрудник должен обладать высокими знаниями и амбициями с целью профессионального продвижения. Под таким продвижением следует понимать занятие руководящих должностей, что требует соответствия кандидата из резерва определенным требованиям и характеристикам.

Значение кадрового резерва

О назначении кадрового резерва сказано в законодательстве на федеральном уровне. Так, например, в распоряжении правительства РФ «Об утверждении федеральной программы "Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров"» говорится о необходимости подготовки квалифицированных управленцев для всех областей, особенно государственных органов, что связано с происходящими в государстве социально-экономическими изменениями. После принятия данного документа были добавлены еще некоторые законопроекты, которые определили и дополнили процесс создания кадровых резервов в государственных структурах и органах. Такие приказы разработаны по многим министерствам (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор и др.)

Значение кадрового резерва многозначно и для конкретных организаций, которые предполагают работать в течение длительного времени и имеют перспективы роста, заботятся о снижении кадровых рисков, особенно на управленческих должностях.

Цели кадрового резерва

Цели создания резерва таковы:

• оперативное решение проблем, связанных с уходом ключевых управленцев;
• существенная экономия финансовых и временных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;
• профессиональный рост сотрудников;
• повышение лояльности работников и мотивации к труду (в том числе отсутствие у «резервистов» страха перед сложностью выполнения предстоящих обязанностей и внезапно поставленных задач);
• формирование у работников понимания их собственной ценности для работодателя;
• подготовка специалистов к будущим изменениям организации;
• возможность «отшлифовать» свои кадры, которые будут соответствовать требованиям именно вашей организации;
• снижение уровня текучки кадров;
• удержание перспективных кадров в компании.

Процесс формирования кадрового резерва довольно непростой. Он требует привлечения не только руководителя компании и кадровой службы, но и прочих специалистов (юристов, психологов, профсоюза и т. д.). В связи с чем вопросы кадрового резерва решаются, как правило, коллегиально с помощью специального органа (или комиссии).

Основные задачи

Формирование кадрового резерва направлено на решение следующих задач:

• выявление существующего потенциала среди работников;
• возможность занятия незакрытых вакансий;
• непрерывность производственного процесса и его эффективности.

Основные документы

В состав такого положения о формировании кадрового резерва должны входить следующие разделы:

• цели и задачи кадрового резерва;
• принципы создания;
• список должностей, по которым формируется кадровый резерв;
• порядок формирования;
• критерии отбора кандидатов;
• программа подготовки кадров;
• критерии отчисления из резерва;
• анализ эффективности работы с резервом.

В таком положении также может содержаться информация об образцах документов, которые должны быть оформлены в процессе работы с резервом.

Типы кадрового резерва

Кандидатуры должны полностью соответствовать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако сюда включают и таких, которые имеют высокий потенциал для дальнейшего профессионального продвижения, но имеют меньше опыта или недостаточно подготовлены. Как правило, по каждой должности отбирают 2 кандидата.

По виду деятельности выделяются резерв развития и резерв функционирования. Иными словами, резервист может сделать выбор между двумя направлениями карьеры - профессиональной и руководящей.

По времени назначения в кадровом резерве формируются группа кандидатов, выдвигаемых на вышестоящую должность в настоящее время, и группа кандидатов на ближайшие один - три года.

Кадровый резерв может быть внутренним и внешним. Создание внутреннего - процесс более изученный, требующий меньших финансовых затрат. Такой резерв чаще применяют на практике.

Внешний резерв предполагает привлечение кандидатов со стороны.

Принципы

В основе управления кадровым резервом компании лежат определенные принципы. Рассмотрим основные принципы формирования кадрового резерва:

• принцип актуальности - означает, что потребность в замещении должности должна быть действительной на сегодняшний день;
• принцип соответствия - означает, что кандидат должен соответствовать предъявляемым к должности требованиям;
• принцип перспективности кандидата.

Как формируется

Действующая система формирования кадрового резерва представляет собой кропотливую работу по выявлению перспективных сотрудников (или их набору) как наиболее подходящих и отвечающих требованиям руководящих должностей.

В системе предусмотрены определенные правила. Порядок формирования следующий:

• сформировать орган, который занимается данными вопросами;
• разработать внутренний регламент, то есть документ, в котором необходимо отразить все процедуры создания резерва;
• создать механизмы реализации разработанных правил.

Правильное создание такой системы - залог успешности оптимизации численности персонала компании.

Поэтапная схема формирования

Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые предполагают определенную последовательность этапов:

• анализ текущей ситуации:
• оценка потребности в новых управленцах или специалистах на ближайшие 1-3 года;
• составление перечня должностей нового резерва;
• определение наличия уже существующих специалистов для замены;
• конкретизация перечня специалистов;
• анализ эффекта от резерва, который был создан ранее.

Подбор необходимых кандидатур для включения в состав резерва происходит по следующим этапам:

• анализ данных анкет по сотрудникам;
• проведение собеседования;
• наблюдение за поведением сотрудника в его взаимоотношениях с другими коллегами;
• оценка показателей работы, которые характеризуют его трудовую деятельность, а также результатов выполнения им конкретных заданий;
• проведение аттестации сотрудника;
• выявление соответствия выявленных качеств требованиям должности;
• сравнение результатов по разным кандидатурам;
• составление списка нового резерва с перечнем кандидатов на должность.

Такой список имеет свои особенности:

• один человек одновременно может фигурировать в нескольких разделах: на ближайшую и удаленную перспективу, а также по разным вариантам должностей;
• сбор максимального количества сведений о кандидате, например, анкетные данные, результаты аттестации, оценка потенциала, отзывы коллег и т. д.;
• составление рекомендаций по программе повышения квалификации.

Полученный таким образом список утверждается руководителем организации.

• пересмотр реестра кандидатов время от времени;
• пополнение списка в случае необходимости;
• исключение из списка сотрудников, переставших удовлетворять требованиям;
• корректировка программ повышения квалификации сотрудников;
• анализ эффективности использования реестра, прогнозирование и изменения.

Процесс оценки персонала

Основные виды оценки персонала:

• системная, которая проводится путем четкого определения всех признаков оценивания (процесса, периодичности, критериев, способов измерения);
• бессистемная.

Основные процедуры оценки следующие:

• подготовка оценки - подразумевает сбор предварительной информации;
• непосредственно оценка сотрудника при помощи создания экспертных групп, которые оценивают уровень знаний, умений, навыков и результатов труда сотрудника;
• этап проведения оценки, включающий заседание комиссии в следующем порядке: приглашение сотрудника и его руководителя, рассмотрение материалов, заслушивание собеседников, обсуждение итогов, формирование заключения, составление протокола;
• этап принятия решения, после которого формируется заключение с учетом выводов и предложений комиссией; на этом же этапе даются рекомендации о необходимости по продвижению сотрудника на должность выше.

Как проводится конкурс

Отдельно следует поговорить о проведении конкурса в кадровый резерв. Порядок данной процедуры также четко регламентируется внутренними документами компании. Для проведения такой процедуры в организации формируются специальные конкурсные комиссии:

• для проведения конкурса на замещение вакантной должности;
• для проведения конкурса по формированию резерва.

Процедура конкурса может быть начата только в случае наличия не менее двух претендентов на кадровый резерв. В противном случае конкурс считается несостоявшимся.

Основные этапы конкурса:

• подача служебной записки руководителем подразделения в адрес председателя конкурсной комиссии;
• подготовка всех необходимых документов по проведению конкурса;
• за 20 дней до конкурса издается объявление о нем;
• ведется прием документов от претендентов;
• оформляется протокол заседания конкурсной комиссии;
• проведение конкурсного испытания путем тестирования участников, а также выдачи конкурсного задания;
• проводится оценка претендентов в конкурсе;
• проводится выбор конкурсанта;
• оформляются все необходимые документы для его принятия.

Особенности государственной гражданской службы

В целях содействия развитию системы государственной службы, а также совершенствования порядка формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров образуется Комиссия при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров.

Период планирования и формирования кадрового резерва государственной гражданской службы занимает, как правило, от года до трех лет. Время пребывания в кадровом резерве отдельных специалистов также составляет в среднем три года, но при долгосрочных планах организации может достигать и пяти лет.

Независимо от сроков реализации «резервного» проекта и финансовых возможностей организации работу с кадровым резервом необходимо вести среди заинтересованных лиц в открытой форме (информация должна быть доступна сотрудникам), эта среда должна быть конкурентной (на руководящую должность необходимо отбирать сразу несколько кандидатов).

Результаты профессиональной деятельности - очень важный критерий отбора, поскольку по ним можно не только судить об эффективности работы кандидата, но и оценить пользу от зачисления его в резерв. Такое нематериальное поощрение специалиста, как включение в кадровый резерв, послужит наглядным примером для других сотрудников и мотивирует их к высоким результатам труда.

Данный набор требований не является исчерпывающим и может формироваться в зависимости от потребностей организации в настоящее время и в будущем, от уровня текучести кадров, а также от социальных, возрастных и других характеристик персонала. Важно понимать, что чрезмерное ужесточение отбора может привести к дискриминации сотрудников.

Для управления кадровым резервом обычно издаются особые внутренние нормативно-локальные акты. Например, положение о формировании кадрового резерва или положение о работе с кадровым резервом. На ранней стадии реализации данного проекта подобный документ призван закрепить:

• порядок формирования резерва;
• задачи, которые решаются путем создания резерва;
• обязанности и ответственность должностных лиц, формирующих резерв;
• порядок и систему работы;
• пополнение резерва и изменения в его составе;
• систему отчетности о кадровой работе и порядок ведения данной отчетности.

Подобный документ подчеркнет важность работы, серьезность намерений руководства, внимательное отношение к работникам.

Наряду с положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей кадрового резерва государственной гражданской службы, в котором в том числе определяется количество кандидатов для резервной должности. В большинстве организаций существуют программы развития кадрового резерва, удержания кадров, а также резервные списки на случай замещения вакансий. При этом необходимо помнить, что сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, должны не только знать об этом, но и четко представлять свои перспективы и требования, которые будут предъявляться к ним в случае реального повышения в должности.

Обучение «резервистов» может проходить в виде повышения квалификации, получения второго высшего образования, прохождения курсов или стажировки. Неплохое дополнение - встречи по обмену опытом, где сотрудники будут делиться полученными знаниями и впечатлениями.

При этом необходимо обратить внимание на то, что ожидание отдачи от зарезервированных и подготовленных к определенной должности специалистов бессмысленно, если работа с кадровым резервом не связана со стратегией организации, не поддерживается всей корпоративной культурой, если не проводятся промежуточное тестирование и анализ текучести кадров, у работников низкая лояльность, отсутствует готовность к обучению. Но если все обстоит иначе - кадровый резерв, безусловно, станет хорошим мотивирующим фактором как для сотрудников, так и для самой организации.

В соответствии с действующим законодательством, предусмотрена постоянная работа с резервом, цель которой - подготовить достойную смену руководящим работникам и обеспечить преемственность поколений. Формы и методы работы с резервом определяются руководителем организации или ее структурного подразделения и требованиями должности.

Заключение

Таким образом, создание кадрового резерва в компании имеет цель обновления существующего состава руководства и специалистов за счет как собственных, так и привлеченных сотрудников. Вхождение в этот резерв требует наличия у кандидата специальных качеств, знаний, опыта, навыков, а также предполагает возможность его обучения и повышения квалификации до требуемого уровня. Перечень должностей и требования к ним в организации определяются индивидуально внутри нее.

Резерв кадров формируется специалистами кадровой службы. По итогам оценки знаний, навыков, деловых, личностных качеств группа сотрудников отбирается в особую команду. Принцип, технология и цели формирования резерва кадров направлены на решение стратегических задач компании.

Из этой статьи вы узнаете:

• какие задачи позволяет решить формирование резерва кадров;
• в чем заключаются основные цели формирования кадрового резерва;
• каков порядок формирования кадрового резерва;
• какие принципы заложены в формировании кадрового резерва;
• какая технология формирования резерва кадров наиболее эффективная.

Какие задачи позволяет решить формирование резерва кадров

Резерв кадров формируется в большинстве российских компаний. При необходимости из особой команды отбирают специалистов, способных занять руководящие должности разного уровня. Привлекать для этих целей неподготовленных специалистов достаточно сложно. На рынке труда количество предложений всегда превышает спрос.

Уровень подготовленности руководителей часто не соответствует заявленным требованиям определенной организации. В результате чего может возникнуть ситуация, что вакантное место руководителя на протяжении длительного времени остается свободным. А это негативно сказывается на развитии компании и решении стратегических вопросов.

Эффективное развитие компании

Своевременная подготовка и формирование резерва кадров поможет избежать рисков. Крупные компании доверяют работы такого уровня HR-службе. Это способствует быстрому заполнению вакантных позиций. Профессиональная команда, способная заместить руководителей требуется не только при текущем движении персонала.

Планируя развитие бизнеса, стоит учитывать, какие специалисты потребуются при расширении, создании новых структурных подразделений. Человеческие ресурсы считаются основной ценностью. Без подготовленных специалистов невозможно проводить развитие и решать стратегические задачи, направленные на экономический рост и стабильность компании.

Актуальность формирования резерва кадров

Процесс формирования резерва кадров наиболее актуален в следующих ситуациях:

• при успешном развитии компании, когда открываются новые филиалы, структурные подразделения. Подготовка компетентных руководителей позволит быстро создать профессиональную команду и начать работать с максимальной эффективностью, не затрачивая дополнительное время и силы на поиск руководящего состава, компетентность которого может не соответствовать основным требованиям организации;

• если в организации происходит постоянное движение кадров, привлечь специалистов бывает достаточно затруднительно. Это особенно актуально в компаниях, деятельность которых имеет сложную специфику. Руководители должны иметь соответствующий уровень квалификации, опыта и образования;

• организация заинтересована в удержании молодых специалистов, обладающих лидерским потенциалом, высокими профессиональными качествами. Специальная подготовка позволяет оставить таких профессионалов в особой команде и при удобном случае провести повышение;

• резерв кадров необходим при стремлении создать сильную команду руководителей, которые хорошо знакомы с технологическим процессом и спецификой работы предприятия, способны быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

В процессе формирования участвуют основные руководители, HR-служба, линейные руководители. Выполнение последовательных этапов работы позволяет рассчитывать на положительный эффект.

В чем заключаются основные цели формирования кадрового резерва

Цели формирования кадрового резерва определяют руководители компании. Они должны точно знать, зачем организации потребовался кадровый резерв и каким способом осуществить эффективный отбор с последующей подготовкой. Необходимо учитывать, что его не создают по принципу «вдруг пригодится» или «чтобы было». Ключевые цели проведения таких работ должны быть определены, обозначены документально и доведены до сведения всех сотрудников организации.

Основная цель создания резерва кадров заключается:

• в необходимости заполнить вакантные места дополнительных или новых руководящих должностей;
• в закрытии вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по разным причинам.

Каждый этап формирования тщательно прорабатывается. Создается внутренний нормативный документ: «Положение о формировании кадрового резерва». В нем подробно описывается весь процесс. Проводится согласование со всеми специалистами, которые будут заниматься порученной работой.

Формирование кадрового резерва организации

Определив цели формирования кадрового резерва, проводят разработку правил, основных этапов проведения отбора. После согласования внутреннего нормативного документа сделать это значительно легче. Все основные принципы и моменты уже проработаны.

В правила формирование кадрового резерва организации включают:

• порядок отбора кандидатов;
• принципы формирования;
• состав комиссии, полномочия;
• правила принятия решений о зачислении в состав;
• формирование программы профподготовки;
• порядок исключения из резерва;
• порядок назначения на должность.

Каков порядок формирования кадрового резерва

Определение численности

• штат руководителей определяется перед процессом формирования кадровой особой команды . Учитываются ближайшие и отдаленные перспективы, на основании этого определяется порядок формирования кадрового резерва;

• при открытии новых структурных подразделений, филиалов компании учитывается необходимое количество руководителей. При определении ключевых должностей необходимо предварительно рассчитать общее число работающих сотрудников в каждом подразделении;

• определяются ключевые должности, оказывающие влияние на развитие и поддержание экономической стабильности компании. На каждую должность подготавливают не менее двух кандидатов с учетом того, что в каждой организации происходит систематическое движение кадров по разным причинам.

Определение квалификации и разработка основных моделей компетенции

Система формирования кадрового резерва основана на определении уровня управленческих компетенций. Специалисты, выполняющие свою работу качественно, не всегда подходят для кадрового резерва. Критерии для оценки основаны на:

• учете квалификационных требований, опыта работы, уровня образования, наличия специальных умений, знаний;
• наборе компетенций, необходимых для должности руководителя, учитывается поведенческий фактор, способность взаимодействовать с коллективом, лидерские качества.

Какие принципы заложены в формировании кадрового резерва

Вариантов создания кадрового резерва несколько. Принципы остаются общими для всех организаций, планирующих провести такие работы.

• Гласность . Вся информация открыта для сотрудников, которых уже включили в команду, для кандидатов, претендентов. Это позволит создать систему мотивации, повысить лояльность.

• Конкуренция . Считается основополагающим принципом подготовки состава претендентов. На одну позицию могут претендовать несколько кандидатов. Отбор проводится с учетом основного порядка формирования.

• Активность . Все заинтересованные лица проявляют активность и инициативность. Линейные менеджеры несут ответственность за выдвижение кандидатов, осуществляют подготовку характеристики.

При соблюдении трех основных принципов формирования кадрового резерва, в состав попадут действительно грамотные и профессиональные специалисты, способные к обучению, повышению квалификации, освоению основ администрирования.

Какая технология формирования резерва кадров наиболее эффективная

Технология формирования резерва кадров основана на таких аспектах, как:

• Выдвижение кандидатов с учетом критериев и принципов создания особой команды. Ответственность за этот процесс несут непосредственные руководители сотрудников, которые будут выдвинуты в состав. Списки предварительно составляют и представляют в отдел работы с персоналом.

• Разработка общего списка из всех выдвинутых кандидатов . Служба персонала рассматривает всю информацию, учитывает основные мотивы выдвижения и составляет общий список всех членов команды.

• Психодиагностические мероприятия проводят для определения основных потенциальных возможностей выдвинутых кандидатов. Учитываются лидерские качества, индивидуальные особенности личности, уровень лояльности, мотивации, заинтересованности, отношения к зачислению в резерв. Во время таких мероприятий рекомендуют использовать самые разнообразные методики. Наиболее эффективными считаются деловые игры, интервью, психологические тестирования. В программах принимает участие профессиональный психолог, чтобы с точностью определить результаты. Нередко во время психодиагностики происходит самоотсев. Некоторые кандидаты оказываются не подготовленными к таким испытаниям и отказываются от их прохождения.

• Формирование итогового списка. Уточненные списки составляют после проведения всех этапов. Напротив каждой фамилии кандидата проставляют должность, на которую резервист принят в состав.

• Утверждение списков генеральным директором компании.

Необходимо учитывать, в каждой организации технология формирования резерва кадров может быть изменена. Специалисты кадровой службы прорабатывают каждый этап с учетом специфики работы компании. Формирование кадровых резервов при прохождении гражданской службы не проводится. Руководящий состав учреждается с учетом федеральных законов или указов Президента РФ.

К оперативному составу относятся специалисты, которых могут назначить на руководящую должность в самое ближайшее время. Соответственно и отбору таких кандидатов стоит уделять повышенное внимание. При продвижении предварительно провести оценку, аттестацию.

Для обучения стратегического состава есть дополнительное время. На роль кандидатов подойдут молодые специалисты, успевшие себя зарекомендовать в компании. Если руководитель действительно планирует сохранить перспективные кадры, рационально провести продвижение в резервисты с последующим повышением. Один и тот же сотрудник может быть выдвинут как в оперативную, так и в стратегическую команду. Продвижение по оперативной линии пройдет через несколько промежуточных назначений на замещение вышестоящих должностей.

Читайте статьи