Главная > Бывшие > Какие существуют типы проектов по характеру контактов. Типы и виды проектов

Какие существуют типы проектов по характеру контактов. Типы и виды проектов

Выходные данные сборника:

К вопросу о классификации проектов в проектном управлении

Коньшунова Анна Юрьевна

канд. экон. наук, начальник отдела маркетинга Омского филиала ОАО «Ростелеком», РФ, г. Омск

ON THE QUESTION OF PROJECTS’ CLAASIFICATION IN PROJECT MANAGEMENT

Anna Konshunova

candidate of economic sciences, Head of Marketing Department in Omsk Branch of OJSC Rostelecom, Russia Omsk

АННОТАЦИЯ

Управление проектами в нашей стране на протяжении последних лет широко применяется в различных сферах деятельности и отраслях экономики Применение классификации проектов как основы структурного видения позволяет оптимизировать методы и средства управления конкретными проектами и повысить эффективность их реализации.

ABSTRACT

Project management is widely used in our country during the last years in different spheres of business and sectors of economy. Using projects’ classification as the basis of structural vision will allow the optimization of methods and means of certain projects’ management and will increase their performance efficiency.

Ключевые слова : управление проектами; проекты; виды проектов.

Keywords : project management; projects; types of projects.

Управление проектами в нашей стране получает все более широкое распространение. Проекты, с которыми организациям приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно многообразны. Они могут отличаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, степени сложности, влиянию результатов и т. п. Для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного вида проекта.

Классификация проектов - важная составляющая процесса управления проектами в компаниях, где присутствует портфель проектов. Она позволяет стандартизировать терминологию, упростить взаимопонимание между всеми участниками. В различных источниках встречаются разные подходы к такого рода классификации.

По ряду классификационных оснований у большинства исследователей отсутствуют разногласия. Это касается выделения видов проектов по следующим критериям:

1. По масштабу (размеру проекта): малые, средние, мегапроекты.

Под «масштабом проекта» понимают, как правило, объемы финансирования проекта, размеры проекта, количество участников и степень влияния на окружающий мир. Разделение проектов на проекты с большими, средними, малыми затратами может быть отдельно осуществлено только по критерию объема необходимых финансовых ресурсов .

Оценка масштабов проекта является во многом субъективной процедурой, отражающей взгляд участников на проект. Этот взгляд во многом определяется и степенью участия конкретного лица, и престижностью проекта, и ресурсным потенциалом его участников. Выбор критериев масштаба проекта также определяется конкретной ситуацией. Так в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании-исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

2. По срокам реализации (длительности проекта, продолжительности периода осуществления проекта): краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Исследователи расходятся при этом в количественной оценке сроков отнесения проектов к данным выделенным типам. Так краткосрочные проекты ограничивают либо 1 годом , либо 3 годами , а долгосрочные соответственно превышают 3 года, либо 5 лет.

3. По сложности (по степени сложности): простые, сложные, очень сложные.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности, например использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов. Косвенным признаком сложности проекта может также являться удельный вес затрат на его прединвестиционную проработку. Сложный, с точки зрения его участника, проект предопределяет более пристальное внимание к предварительным исследованиям приемлемости участия в нем и, как следствие, большие затраты.

4. По классу/типу (по составу и структуре проекта и его предметной области; сфокусированности на одном или нескольких результатах; по требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов): монопроект, мультипроект. Во многом отнесение проекта к классу монопроекта зависит от точки зрения. Например, строительство многоквартирного дома подрядчиком может рассматриваться как монопроект, но в инвестировании такого рода проекта бывает задействовано значительное количество частных инвесторов, и для них этот проект будет представляться мультипроектом.

5. По виду проекта (по характеру предметной области проекта): инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный/комбинированный.

Интересным представляется подход В.Н. Фунтова , при котором с точки зрения природы проекта они разделяются на инвестиционные (подразумевающие использование внутренних или внешних по отношению к компании инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение) и неинвестиционные (подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственного возврата). А разделение проектов на учебно-образовательные, проекты исследований и стратегического развития, инновационные и комбинированные осуществляется автором по другому классификационному основанию.

6. По типу проекта (по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, по функциональной направленности): технический, организационный, экономический, социальный, смешанный. В данном случае подразумевается доминирующая составляющая проекта, так как любой проект имеет и техническую, и организационную, и экономическую, и социальную составляющие .

Неоднозначным является вопрос о включении в данный перечень маркетинговых проектов. Большинство исследователей не выделяет их в данной классификации, некоторые (например ) выделяют. Третьи включают маркетинговые проекты в разделение по другому классификационному основанию.

Необходимо отметить позицию Г. Дитхелма , при которой проекты в целом делятся на технические проекты и нетехнические. При этом технические проекты (строительные, космические, касающиеся исследований и разработок) часто имеют детерминированную природу, ориентированы на законы естественных наук. Нетехнические проекты (реорганизационные, маркетинговые, прочие деловые проекты) имеют меньшую степень риска, неудача проявляется преимущественно в форме финансовых убытков.

7. По географическому признаку (характеру проекта; уровню участников) : международные, отечественные (национальный). Далее отечественные проекты еще более детализируются.

Обобщенные результаты анализа вышеуказанных классификаций приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Виды проектов

Классификационные признаки	Типы проектов
По масштабу	Малый; Средний; (Крупный)*; Мегапроект (Очень крупный / Большой)	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 11, 13
По срокам реализации	Краткосрочный; Среднесрочный; Мегапроект (Долгосрочный)	1, 2, 3, 4, 5, 7, 9, 11
По сложности	Простой; Сложный (Организационно сложный, Технически сложный, Ресурсно сложный, Комплексно сложный); Очень сложный	1, 2, 3, 4, 9, 11, 12, 13
По классу/типу	Монопроект; Мультипроект; (Мегапроект)	2, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 13
По виду проекта	Инвестиционный; Инновационный; Научно-исследовательский; Учебно-образовательный; Смешанный /комбинированный
По типу / функциональной направленности	Технический / (научно-технический); Организационный; Экономический; (Маркетинговый); (Юридический); (Экологический); Социальный; Смешанный	2, 3, 4, 5, 7, 11, 13
По географическому признаку	Международный; Отечественный /национальный (региональный, городской, межотраслевой, отраслевой, корпоративный, ведомственный, проект одного предприятия)

*Типы проектов, указанных в скобках, выделяют не все исследователи

Мы не останавливаемся на детальном описании данных проектов, так как достаточно полно они освещены в вышеуказанных источниках. Интересным представляется рассмотрение классификаций проектов, которые встречаются у небольшого числа исследователей, но могут быть полезны в практической деятельности организаций.

По требованиям к качеству и способам его обеспечения : бездефектный, модульный, стандартный. В бездефектных проектах в качестве доминирующего фактора выступает повышенное качество, стоимость их весьма высока; примером может являться проект строительства атомной электростанции. Модульные проекты используются, как правило, для промышленных объектов, сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой. Крупные строительно-технологические блоки будущих объектов изготавливаются не на месте эксплуатации, а доставляются к нему готовыми.

По степени известности проблемы : традиционные и нетрадиционные. Условное понятие «традиционные проекты » подразумевает некоторую повторяемость, хотя каждый такого рода проект в определенной степени уникален, его основные характеристики совпадают. При осуществлении традиционных проектов имеется возможность опираться на уже известную технологию и планирование результатов. Например, строительная компания каждый раз создает новые объекты, однако сами процессы прединвестиционных исследований, разработки проектной документации, строительства и сдачи объекта в эксплуатацию не являются для участников проекта чем-то неизведанным. Нетрадиционные проекты , как правило, являются для участников проекта принципиально новым явлением, предполагающим максимальную степень неопределенности. Нетрадиционные проекты появляются как ответ на неожиданные ситуации и требуют немедленного и радикального реагирования. К нетрадиционным проектам также относят чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания (например, создание атомной бомбы, космические проекты). В случае успеха такие проекты в дальнейшем становятся традиционными.

Существуют альтернативные варианты разделения проектов по степени новизны, новаторства/рутинности . Один из них предполагает следующие виды проектов в зависимости от степени новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения: проекты, новые по отношению к бизнесу компании или исполнителю; проекты, родственные бизнесу компании или исполнителю; повторяющиеся проекты; типовые проекты.

По принадлежности к предприятию : внешние, внутренние. При реализации внутренних проектов заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации. Внутренними могут быть проекты по улучшению качества, разработке продукта, изменению организационной структуры и т. п. К внешним относятся проекты, в которых исполнитель или заказчик не являются сотрудниками данной организации. Внешние проекты могут выполняться на основании официального договора, либо по неформальному соглашению.

По уровню организации (внутри компании) : локальные, корпоративные. Локальные проекты реализуются на уровне структурного подразделения, филиала; корпоративные - на уровне компании в целом.

По степени зависимости проектов : независимые, зависимые. Для независимы х проектов отсутствуют какие-либо технологические ограничения на последовательность их выполнения и моменты начала, кроме ресурсных ограничений. Для зависимых проектов задан сетевой график, отражающий допустимую последовательность реализации проектов.

По способам и источникам финансирования : внутренние источники; дополнительные средства владельцев бизнеса; кредиты (займы); госбюджетное финансирование; смешанные источники финансирования.

По отношению к стратегии компании возможны два варианта классификации . Согласно первому из них проекты делятся на проекты, включенные в стратегический план, дополняющие стратегию, не укладывающиеся в стратегию. Такая классификация возможна, если у компании есть миссия и видение бизнеса, которые документированы и структурированы в стратегии предприятия на конкретный срок. Иной вариант классификации, связанной со стратегий, включает подразделение на стратегические, оперативные и вспомогательные проекты.

По характеру целевой задачи проекта : антикризисный; маркетинговый; образовательный; реформирование / реструктуризация; инновационный; чрезвычайный.

По главной причине возникновения проекта : открывшиеся возможности; чрезвычайная ситуация; необходимость структурно-функциональных преобразований.

По цели проекта : прирост объема продажи товаров (услуг); увеличение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) компании; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании; решение общественно-значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.).

По месту в структуре бизнес-процессов компании : проекты развития бизнеса; обеспечивающие проекты; контрактные (производственные) проекты.

Четыре основные категории проектов : проекты в области инженерно-строительных, строительных/ нефтехимических, добывающих и карьерных работ; промышленные проекты для разработки новой продукции или для производства частей оборудования; управленческие проекты; научно-исследовательские проекты.

С точки зрения специфики предметных областей : терминальные проекты (имеющие конечную цель и четко ограниченный жизненный цикл); развивающиеся проекты (не имеющие на момент инициации конечных целей); открытые проекты (отсутствие четко заданных и неизменных целей, жизненный цикл не ограничен); мультипроекты.

Некоторые из рассмотренных выше классификаций носят дискуссионный характер. Так, на наш взгляд, спорным является выделение проектов по целям возникновения, т. к. данное основание уже содержится в классификации по функциональным областям. Основания «по характеру целевой задачи проекта» и «по главной причине возникновения проекта» могут быть объединены в силу их значительного смыслового сходства. Четыре основные категории проектов, выделяемые Д. Локком , не охватывают весь круг возможных проектов.

Таким образом, мы рассмотрели варианты классификационных оснований и видов проектов в проектном управлении - как наиболее распространенные, так и редко встречающиеся. Каждая из классификаций имеет свои достоинства и ограничения в применении. Организация может использовать собственный набор принципов классификации проектов. Комплексная классификация, учитывающая одновременно несколько критериев, позволит систематизировать портфель проектов компании, предложить принципы отбора проектов, помочь участникам легче понять специфику проектов, в которых они работают.

Список литературы:

1.Абдикеев Н.М. Информационный менеджмент. Учебник. Издательство: Инфра-М. 2010 г., - 400 с.

2.Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: Научно-практическое издание. М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. - 188 с.

3.Володин В.В. «Управление проектами». /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003. - 181 с.

4.Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: «Аланс», 1995. - 225 с.

5.Гейзлер П.С. Управление проектами: Учеб. пособие / П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова. Мн.: БГЭУ, 2005. - 255 с.

6.Дитхелм Г. Управление проектами. В 2. Т. 1: пер. с нем. СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. - 400 с.

7.Куправа Т.А. Управление проектами. Вводный курс: Учеб. пособие. М.: изд-во РУДН, 2008. - 121 с.

8.Локк Д. Основы Управления проектами / Пер. с англ. М.: «HIPPO», 2004. - 253 с.

9.Управление проектами: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур [и др.]; под общ.ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро 5-е изд., перераб. М.: Издательство «Омега-Л», 2009. - 960 с.: ил., табл. - (Современное бизнес-образование)/

10.Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. - 206 с.

11.Полковников А.В. Управление проектами / Полковников А.В., Дубовик М.Ф. М.: Эксмо, 2011. - 528 с. - (Полный курс МВА),

12.Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 240 с.: ил.

13.Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. 2-е изд., доп. СПб.: Питер, 2008. - 336 с: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

14.Управление проектами. Основы проектного управления: учебник / коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. 3-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2011. - 768 с.

Проекты характеризуются большим разнообразием. Определение "управление проектами" включает совершенно разнообразные виды деятельности и их результаты - начиная от строительства пирамид в Египте, до написания курсовой работы студентом. Вместе с тем, проекты могут отличаться по следующим параметрам:

составу предметной области,
сфере приложения,
длительности,
масштабам,
степени сложности,
составу заинтересованных лиц и групп,
влиянию результатов на организацию и ее среду и т.п.

Знание данных различий предоставляет возможность обратить внимание на ряд особенностей каждой группы проектов и применить самые подходящие для каждой группы методы управления и инструменты.

Принципы классификации проектов

Классификация проектов может быть основана на различных признаках.

Первоочередное – это определение типа проекта, где проекты между собой отличаются по основным областям функционирования , в которых они реализуются. В зависимости от типа, проекты можно классифицировать таким образом:

проекты по техническому обслуживанию и поддержке;
проекты по исследованию, инжинирингу и разработке;
управленческие проекты;
проекты проектирования и строительства основных средств;
коммерческие проекты, которые исполняются в сфере контрактов по производству продукта либо предоставлении услуги.

В зависимости от места выполнения различают внешние и внутренние проекты. Внутренние проекты осуществляются непосредственно на самом предприятии, здесь исполнители и заказчики являются членами данного предприятия, и вся работа, которая относится к идее и исполнению проекта, осуществляется собственными силами предприятия за счет ее собственных средств.

Чаще всего, данный тип проектов применяется в случае, если предстоящий проект соответствует основной деятельности предприятия. К примеру, если на предприятии реализуется проект по изготовлению нового программного обеспечения, на предприятии, скорее всего, есть необходимое количество квалифицированных специалистов-разработчиков и у них есть необходимые навыки для изготовления продукта нового типа.

Внутренним проектам свойственна большая оперативность и гибкость в принятии решений, они легче справляются с различными непредвиденными обстоятельствами и неожиданностями, которые возникают по мере осуществления проекта. Трудно найти предприятие, на котором не реализовались бы внутренние проекты - их большое количество: это проекты, к примеру, по развитию новых схем логистики, по улучшению качества, по проведению презентаций и рекламных компаний, по изменению системы оплаты труда или организационной структуры, по внедрению продукции на новый рынок сбыта и т.д.

Другим преимуществом внутреннего проекта является отсутствие контроля из вне: если контракт не предусматривает какого-либо рода штрафы, компания в ходе реализации проекта постоянно может менять решения по используемым технологиям, ресурсам, привлекаемым для реализации проекта людям срокам и т.п. При этом, менеджеру проекта необходимо использовать возможности изменения решения с осторожностью: каждое такое изменение повышает стоимость выполнения проекта. Вторая проблема заключается в том, что персонал, обладающий определенными навыками и знаниями, которые были получены в процессе реализации предыдущих проектов организации, не склонны к изменениям в методах работы на более эффективные методы, внедрению новых технологий, так как все эти параметры увеличивают риски проекта и не ведут к явным выгодам для них. В данном случае сотрудники организации не понимают необходимости в изменении применяющихся ранее методов и принципов работы. Вместе с тем, часто предложения об изменениях принимаются сотрудниками как критика в адрес их работы и встречают сопротивление по внедрению с их стороны. Данная ситуация может привести к возникновению конфликта и, следовательно, снижению уровня производительности труда в организации.

Большинство менеджеров на предприятии работают с внутренними проектами, планируют их и успешно осуществляют, при этом, не имея специальных знаний в сфере управления проектами. Из-за относительной ясности и простоты целей проектов и путей их осуществления для реализации большинства внутренних проектов менеджерам достаточно опыта управленческой работы и здравого смысла.

Однако, в компаниях часто возникает необходимость в осуществлении сложных проектов, которые требуют специальных навыков и знаний. Часто данные проекты взаимосвязаны со стратегией развития предприятия, выступают ее частью, и именно по этой причине попадают под пристальное внимание руководства предприятия и ее собственников. Для данных проектов формируется проектная команда, руководителем которой является менеджер проекта, подчиняющийся непосредственно руководителю предприятия, ее СЕО.

Внешние проекты предполагают реализацию работ, которые поступили от внешних заказчиков, либо работу за пределами компании. Важное значение тут уделяется юридическому оформлению взаимоотношений между партнерами и заказчиками (консультантами, поставщиками, подрядчиками и т.д.) проекта. Партнеры в данном случае устанавливают условия по выполнению работ, основываясь на юридически надежном договоре, соблюдение условий которого обязательно для обеих сторон.

Проекты, которые выполняются сторонними компаниями, предполагают большой финансовый риск для предприятия-заказчика проекта. В связи с тем, что все работы по проекту реализуются и контролируются внешними сотрудниками, им необходимо учитывать также и свои собственные потребности, а это может стать причиной конфликта интересов.

Пример

Подрядной организации, которая выполняет строительный проект, необходимо сделать следующий выбор: покрасить здание заказчика краской, которая прослужит около 10 лет, или краской более дешевой, которая рассчитана на два года. В соответствии с условиями контракта гарантийный срок составляет 5 лет; то есть если покрасить здание дешевой краской, то необходимо будет перекрашивать за свой счет два раза в течение гарантийного срока, что обойдется для предприятия-подрядчика (с учетом суммы работ) дороже в два раза, чем выбор качественной, но дорогой краски.

Какое из решений является более выгодным для заказчика проекта? Естественно, красить более дорогой краской, т.к. после гарантии в пять лет перекрашивать придется за свой счет.

Какое из решений примет менеджер проекта? Наиболее вероятно решение, что он решит красить дешевой краской, т.к. данное решение уменьшит стоимость проекта, что поспособствует премиям и иным наградам. Гарантийные обязательства будут выполняться другими подразделениями компании - подрядчика.

Из данного примера можно сделать следующий вывод: при реализации проектов подрядными компаниями и сторонними организациями очень важно знать все условия контракта, что поможет сэкономить предприятию-заказчику большую сумму средств.

Успешная реализация внешних проектов достигается за счет наличия эффективной системы контроля со стороны предприятия-заказчика. В данном случае системность достигается посредством внедрения нескольких уровней контроля: от контроля по замыслам проекта до выполнения работ, от предварительного до заключительного контроля. Контроль нужен, в первую очередь, для эффективного управления всеми рисками, связанными с проектами. Для этого нужно разграничить работы проекта, передающиеся внешней компании, на три вида: низкий, средний и высокий уровень риска.

Работам с низким уровнем риска необходим минимальный контроль, т.е. внешней компании дается свобода в реализации данных работ: в использовании людей, технологий, материалов. Даже в высокотехнологичных, рисковых проектах обычно такого рода работ намного больше, чем половина. Однако, данный подход позволяет освободить ресурсы и время для контроля действительно важных для проекта, работ с высоким уровнем риска.

В зависимости от структуры, состава проекта и предметной области выделяют различные классы проектов:

монопроект
мультипроект,
мегапроект.

В соответствии с названиями каждого из классов проектов, монопроект является отдельным, не связанным с иными проектами, может быть различного масштаба, вида и типа; мультипроект является комплексным проектом, который состоит из нескольких монопроектов и требует использования ряда особых методов проектного управления, связанных, прежде всего, со "сквозным" контролем реализации нескольких взаимосвязанных проектов; мегапроект - представляет чаще всего программу, которая включает в свой состав несколько моно- и мультипроектов, к примеру, программу развития отрасли, региона, либо программу по подготовке к проведению Чемпионата мира по футболу.

Разделение проектов по виду подразумевает классификацию по характеру их предметной области . Выделяют:

инновационные,
инвестиционные,
учебно-образовательные,
научно-исследовательские,
смешанные проекты.

К инновационным проектам относятся проекты, главной целью которых является разработка и использование ноу-хау, новых технологий и иных нововведений, которые обеспечивают развитие систем. К инвестиционным проектам относятся проекты, главной целью в которых является создание или модернизация основных фондов, которые требуют вложения инвестиций.

Следующим основанием для классификации проектов является их разделение на технические и нетехнические . Технические проекты, к примеру, аэрокосмические, строительные, в области производства полупроводников или фармакологии, базируются на инженерных знаниях, и подчиняются законам биологии, физики, химии. Данные законы сразу вводят в проект сильные причинно-следственные (детерминистские) отношения, определяющие последовательность преобразований и действий – от стадии замысла проекта до стадии тестирования готового изделия. Данные законы формируют технологические ограничения в проектах: по такой технологии здание возможно построение лишь до определенного уровня высоты, и игнорирование данного правила приводит к обрушению. Плотина или атомная электростанция могут контролироваться до определенного спектра параметров, к примеру, давления или мощности. С превышением уровня данных параметров управление деятельностью данных объектов будет невозможно. Проект считается детерминированным, то есть управляемым, если технологические ограничения соблюдаются, и, как следствие, проект является осуществимым.

Нетехнические проекты, жестко не связанные с ограничениями, которые накладываются законами природы и физики, испытывают иного рода риски, связанные прежде всего с ограничениями субъективного характера. Успех данных проектов сильно зависит от компетентности руководителя, уровня знаний, опыта, членов команды проекта. Принятие решений в данных проектах зависит от тех либо других интересов групп и отдельных сотрудников, осуществить которые они пытаются в ходе реализации проекта. Такими являются, к примеру, бизнес-проекты реорганизации, слияния и, поглощения, консалтинговые, маркетинговые проекты и т.д. Тут необходимо уделять внимание финансовым рискам, неудачи будут выражаться в виде финансовых убытков. Так как причинно-следственные связи в данных проектах часто не определены однозначно, данные проекты проявляют свойство эквифинальности: возможности достигать желаемый результат проекта различными путями, посредством разной последовательности действий. Однако из-за размытости, большого количества возможных параметров оценки результатов проекта невозможно или трудно найти оптимальный маршрут всех действий проекта к цели. Нередко здесь конфликтуют стратегические, краткосрочные результаты и тактические. К примеру, какой-либо вариант реализации проекта оценен как более дорогой, но он позволит в будущем реализовать привлекательные в финансовом отношении, новые проекты.

Нетехнический проект не подвергается риску полного провала, как это может произойти в случае технического проекта, преимущественно инновационного, где новый задуманный продукт с рядом уникальных свойств может не получиться. Именно поэтому, как правило, нетехнические проекты можно довести кое-как до стадии завершения. Результат (к примеру, уровень роста мотивации сотрудников или производительность нового отдела посредством введения новой системы премирования) может быть хуже ожидаемого, но все-таки будет.

Для технических проектов также необходимо техническое проектирование, предполагающее применение инженерных методов расчета, моделирования, системного анализа, определения корреляций, вычисления и иных. Данные методики проектирования и управления проектами называют жесткими методами (hard skills), они предоставляют возможность пошагового контроля выполнения каждой из стадий в работе проекта.

Нетехнические проекты, в противоположность этому, в высокой степени ориентированы на использование мягких методов (soft skills), связанных с такими явлениями, как потребности сотрудников, которые участвуют в проекте и возможных пользователей продуктом, их ожидания, интересы, мотивация и т.д. Данные навыки управляющего проекта основаны, кроме личного опыта, на знаниях конфликтологии, педагогики, социологии, психологии и иных дисциплин, которые изучают поведение человека. Руководитель, в такого рода проектах, часто является своего рода тренером, арбитром, наставником. Ему нужно в проекте большую часть своего рабочего времени уделять тем проблемам, которые связаны с человеческими отношениями, в сравнении с задачами технического характера. Несостоятельность в решении данного рода проблем даже при очень высоком уровне инженерной квалификации значительно снизит уровень эффективности управления проектом.

В таблице 1 приведена сравнительная характеристика технических и нетехнических проектов.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика технических и нетехнических проектов

Различие проектов по объему привлеченных ресурсов (размерам) содержится в понятии масштаб проекта. В зависимости от масштаба выделяют следующие виды проектов:

малые,
средние,
большие,
очень большие проекты.

Данное разделение проектов, разумеется, условно. Масштабы проектов можно рассматривать в более конкретном разделении:

проекты одного предприятия,
ведомственные,
корпоративные,
межотраслевые и отраслевые,
межрегиональные и региональные,
национальные,
международные,
межгосударственные.

При классификации проектов по масштабам могут быть использованы разные параметры. В качестве критерия чаще всего используются денежные затраты проекта. В большом проекте работы, которые относятся к планированию, осуществлению и координации, более весомы. На каждом из этапов большого проекта, таким образом, расходуется значительно больше ресурсов, чем требуется в целом для реализации малого либо среднего проекта. Это формирует спектр особых требований к управленческим навыкам и квалификации менеджера большого проекта, т.к. затраты от его неверного решения очень велики. То же относится и к другим членам команды проекта. Именно по данной причине, в вопросах адаптации сотрудника к проектной работе необходимо начинать с малых либо средних проектов.

В зависимости от длительности проекта выделяют:

краткосрочные проекты - до одного года,
среднесрочные проекты - от одного года до пяти лет,
долгосрочные проекты - свыше пяти лет.

Еще одним основанием для классификации проектов является разделение их по степени сложности . Тут, соответственно, проекты разделяют на:

простые,
сложные,
очень сложные проекты.

Следующим признаком, в соответствии с которым могут различаться проекты, выступает степень их рутинности или новаторства . Невзирая на тот факт, что проекты должны обладать чертами новизны и уникальности, по определению, они могут все же быть похожи друг на друга. К примеру, проектное бюро разрабатывает документацию по строительству автомобильных мостов. Невзирая на тот факт, что все мосты индивидуальны и неповторимы в той или иной мере, такая проектная работа - рутинная деятельность. С иной стороны, есть проекты, носящие новаторский характер, и, по крайней мере, для этого предприятия: в ней никогда и никто не реализовывал проект определенного типа. К примеру, организация собирается заняться маркетингом самостоятельно и в этих целях создает необходимый отдел. Если обратится за помощью к консалтинговому агентству, то для данного агентства такой проект будет весьма рутинным, т.к. осуществление планов по реорганизации, - часть их обычной рутинной работы. Если организация будет формировать отдел маркетинга сама, то этот проект для нее будет новаторским, с большой высоким уровнем новизны и сопутствующей высокого уровня неопределенности.

Такого рода проекты, к примеру, развития, внедрения новых компьютерных технологий, новых схем мотивации персонала или разработки нового продукта отличаются высоким уровнем комплексности и новаторства, требуют применения новейших методов управления.

Обобщая вышесказанное, можно сформировать следующие критерии и характеристики новаторских проектов :

проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной "подпитки" из внешней среды ресурсами, энергией, информацией; такая система находится в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчивому) состоянии;
совместная ответственность и компетенция, без обращения внимания на положение сотрудников проекта в управленческой структуре;
команда проекта формируется преимущественно из способных к дискуссии и творческих личностей;
особое внимание руководители уделяют созданию творческой атмосферы, преодолению конфликтов, когда инициативы исходящие "снизу" получают развитие и приветствуются;
развитые каналы коммуникации обеспечивают неформальное, многостороннее и частое общение;
на каждую появляющуюся проблему следует ответно максимально быстрая реакция;
формальные и бюрократические методы и подходы к управлению сводятся к минимуму.

Учитывая вышеперечисленные требования к новаторским проектам, необходимо рассматривать творческий подход к работе как основной, определяющий поведение участников команды проекта, а, в целом, проектная команда должна уметь мыслить за рамками существующих шаблонов, испытанных временем алгоритмов и схем, и показывать подобный подход в работе.

Проекты подразделяют на традиционные и нетрадиционные в зависимости от того насколько идея проекта является новаторской и известна исполнителям . Базовыми традиционными проектами, к примеру, для строительной компании, являются строительство дорог, зданий, эстакад, мостов. Для юридической организации традиционными проектами будут дела по представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. То есть, если организация специализируется на проектах одного или нескольких типов, то они являются для нее стандартными, традиционными, где имеется набор людей, технологий и инструментов для их реализации.

Нетрадиционными или нестандартными проектами, как правило, являются проекты, которые осуществляются рядом организаций (к примеру, проект по разработке стандартов продукции, которые обеспечивают ее взаимозаменяемость и совместимость) или крупные новые уникальные проекты, которые требуют нестандартных подходов к реализации и разработки специальных методов их выполнения. При достижении успеха в реализации нетрадиционного проекта он переходит в традиционные и становится стандартным. Если подходы и методы традиционных, испытанных проектов используются в иных областях, отраслях или сферах деятельности, то проект принимает новаторский характер и его также необходимо рассматривать как нетрадиционный.

Кроме общих принципов классификации проектов есть и частные принципы, отраслевые, и связанные с привязкой проектов к различным методам управления или видам деятельности.

управленческие проекты;
проекты по информационным системам;
строительные и иные проекты по созданию основных средств производства;
проекты по инжинирингу, разработке и исследованиям;
проекты, выполняемые государственными и коммерческими организациями в рамках контрактов.

Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Создание проекта помогает решить важную задачу, сосредоточившись только на ней, не отвлекаясь на другие дела. По данным исследований, почти половина всей целенаправленной деятельности человека осуществляется путем реализации отдельных инициатив. На этот вид деятельности тратится до четверти мирового бюджета. Открытие проекта - веяние времени, нужно только знать, как создать замысел и как сделать это правильно.

Понятие проекта и его особенности

Проект это некая осознанная деятельность (совокупность согласованных действий) человека, направленная на то, чтобы создавать уникальный продукт, и носящая разовый, не повторяющийся характер. Понятие проект предполагает достижение конкретной цели за определенное время в условиях ограниченности основных ресурсов (временных, финансовых, трудовых, материальных).

Существует несколько различных трактовок понятия "проект", пример этого можно увидеть в различных международных стандартах, в т.ч. и в российском ГОСТе. Однако практически всегда его основными приметами выступают такие факторы:

начало проекта имеет четкую дату;
окончание фиксируется по дате или готовому конечному результату;
наличие четко сформулированной цели;
уникальность готового продукта;
ограничение в основных ресурсах;
одноразовость.

Примеры замыслов: разработка и выпуск на предприятии принципиально нового вида продукции, открытие своего бизнеса, строительство дома или социального объекта, разработка идеи нового журнала или программного обеспечения, исследование рынка. Все они могут в зависимости от своих масштабов и направленности делиться на:

малые (с единым координатором всех процессов, ограниченным количеством взаимозаменяемых участников, проходящих весь путь от планирования до закрытия, простым графиком работ) и крупные (со сложной структурой и большими объемами работ);
краткосрочные (длительностью до 2 лет, с минимальным количеством подрядчиков и отчетности, а также корректировок), среднесрочные (до 5 лет) и долгосрочные (свыше 5 лет).

Отдельно можно остановиться на так называемых мегапроектах, представляющих собой целевые программы развития целых отраслей и направлений экономики. Они включают в себя большое количество менее масштабных программ, которые дополняют друг друга и направлены на решение какой-либо глобальной задачи. Чтобы реализовать их и наладить огромное количество взаимодействий между сотнями участников, отвечающими за отдельные процессы и виды работ, привлекают самых профессиональных топ-менеджеров.

Такие замыслы могут быть отраслевыми, региональными, а также межрегиональными, межотраслевыми, общенациональными или международными . Они, как правило, долгосрочные и оперируют капиталами в десятки и сотни миллионов долларов. Чтобы избежать дорогостоящих ошибок только разработка их концепций выделяется в отдельную фазу замысла.

Классификация реализуемых инициатив

Классификация проектов может проводиться в зависимости от таких оснований:

направленность начинания, его состав и структура;
сфера деятельности, к которой проводится подготовка проекта;
масштаб идеи и степень ее влияния на внешнюю среду, количество участников;
продолжительность его внедрения;
степень сложности с точки зрения технологической, организационной, финансовой.

Можно сказать, что классификация проектов в определенной степени условна, поскольку каждый замысел уникален. Однако именно классификация типов проектов помогает найти в них сходные черты, способные дать понимание общих закономерностей развития тех или иных направлений. Выделяют такие наиболее распространенные типы проектов:

организационные;
экономические;
социальные;
технические;
смешанные.

Чтобы понять различия между ними, стоит детальнее рассмотреть типы и виды проектов.

Организационные. Они направлены на реформирование уже существующей структуры или создание новой, а также на проведение отдельных мероприятий. Характеризуются такими чертами:

сроки начала и окончания, а также общая продолжительность задаются точно;
цель формулируется четко, но обычно плохо поддается измерению, поскольку направлена на организационные изменения;
ресурсы выделяются по мере их наличия;
расходы на подобные начинания часто пересматриваются и корректируются с точки зрения их экономической эффективности.

Примеры проектов такого типа – модернизация системы управления заводом или бюджетной организацией, организация и проведение конференции, концерта, спортивных соревнований.

Экономические. Имеют целью приватизацию, санацию или реструктуризацию предприятия, модернизацию общих правил игры в сфере экономики (налогового или таможенного законодательства). Их признаки:

поставленные задачи нередко корректируются в процессе работы;
сроки невозможно установить точно, поскольку они зависят от многих внешних факторов и могут изменяться независимо от команды, внедряющей замысел;
расходы рассчитываются ориентировочно, однако контролируются жестко.

Социальные. Их смысл – решение социальных вопросов, улучшение качества жизни тех или иных групп населения, поэтому они касаются большого количества людей. Направленность социальных инициатив может быть самой разной, однако есть черты, характерные для всех начинаний такого рода:

сроки и общая длительность носят вероятностный характер, поскольку четко просчитать их невозможно, это самые неопределенные инициативы;
изначально цели могут носить общий и довольно расплывчатый вид, однако в процессе проведения работ и достижения определенных вех они уточняются и конкретизируются;
зачастую нелегко дать количественную и качественную оценку происходящим изменениям, поэтому применяются другие методы определения эффективности;
финансирование таких инициатив производится при наличии свободных ресурсов.

Технические. Направлены на разработку и выпуск на рынок нового вида продукции. Образцами таких замыслов можно назвать работу автомобильных заводов и их конструкторских бюро относительно регулярного обновления модельного ряда производимых транспортных средств. Отличительные особенности технических инициатив:

желаемая цель формулируется точно и в процессе работы корректируется незначительно;
сроки устанавливаются достаточно четко, значительные сдвиги не допускаются, поскольку они привязаны к рыночной конъюнктуре;
все затраты четко планируются в соответствии с существующими стандартами и нормами;
ограничение возможностей внедрения замысла могут быть ограничены мощностью производства или внешними факторами, например, влиянием на окружающую природную среду.

Часто в деловых или научных изданиях встречается несколько иная классификация проектов, построенная на тех же принципах, что и вышеприведенная. Замыслы в ней подразделяются так:

социально-экономические, которые предусматривают создание инфраструктуры для улучшения качества жизни населения и проведение массовых мероприятий разной направленности;
бизнес инициативы, предполагающие создание и внедрение новых технологий и продуктов на рынок;
клиентские, направленные на удовлетворение потребностей внешнего заказчика определенной компанией.

Все многообразие нестандартных идей можно рассматривать в рамках этих классификаций, что позволяет провести качественный анализ проекта и понять его перспективность.

Структурирование замысла

Для того чтобы претворить в жизнь замысел, следует определить его организационную структуру. Структура проекта – это его иерархическая декомпозиция на взаимосвязанные части для качественного планирования и контроля над исполнением процессов. Она призвана обозначить тот конечный продукт, который является итогом всего замысла, разбить весь процесс на более мелкие элементы и связать их между собой.

Чем правильнее составлена структура проекта, тем более он управляем. Основными задачами структуризации являются:

разбивка замысла на отдельные управляемые блоки;
делегирование ответственности за каждый блок между персоналом в соответствии со структурой и ресурсными возможностями;
максимально точный расчет материальных, временных, финансовых затрат;
разработка механизмов планирования, контроля и отчетности;
привязка бухгалтерского учета к выполненным работам;
ставятся конкретные цели перед каждым подразделением.

С организационной точки зрения структура проекта имеет три основных вида:

Функциональная . Руководство лежит на линейном руководителе, которому подчиняются руководители профильных подразделений. При применении такой модели есть необходимость введения одного или нескольких координаторов, роль которых – связать между собой разные функциональные подразделения.
Матричная . Для реализации отдельной инициативы создаются временные группы из числа штатных сотрудников с ответственными лицами, которые ведут задумку от фазы проектирования до самого окончания. Руководители взаимодействуют с членами своей группы по горизонтали, формального подчинения нет. Это при наложении на традиционные иерархические связи создает матрицу взаимодействия. Примеры проектов матричного типа свидетельствуют о том, что сила такой структуры во многом зависит от того, в какие условия поставлен руководитель начинания. Он может заниматься этим делом в свободное от основных обязанностей время, быть временно освобожден от них или же возглавлять специально созданную группу специалистов.
Проектная . За каждую инициативу отвечает менеджер, управляющий специально подобранным персоналом. Пример проекта с такой моделью управления предполагает значительный масштаб, длительность, высокую сложность задумки, применение новых технологий и изменяющиеся условия реализации.

Структурирование заданий может происходить как сверху вниз (от общего к частному), так и в обратном порядке. За образец могут браться такие методики, как дерево решений, целей или работ, сетевая модель, матрица ответственности, структура стоимости, затрат или ресурсов.

Внедрение методик работы по отдельным уникальным инициативам позволяет открывать новые горизонты, мотивировать работников, менять устоявшиеся подходы к управлению делами, использовать инновационные методы и рационально подходить к расходованию ресурсов. Этот подход дает возможность гибко и быстро реагировать на потребности рынка и удовлетворять возникающий спрос. На сегодняшний день этот метод управления преобладает за рубежом и активно продвигается в России.

Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:

1. технический (проект строительства бизнес-центра);
2. организационный (проект перестройки системы высшего образования);
3. экономический (проект финансовой стабилизации России);
4. социальный;
5. смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия).

Организационный проект. Характеризуется тем, что цели определены заранее, однако количественные и качественные результаты определить очень трудно, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; срок и продолжительность задаются предварительно; ресурсы предоставляются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировки по мере продвижения проекта.

Экономический проект. Обладает своими особенностями: цель - улучшение экономических показателей функционирования системы; главные цели намечаются предварительно, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; то же самое относится и к срокам проекта; ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере выполнения проекта.

Социальный проект. Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения.

Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.

Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ.

Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.

В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Для примера можно рассмотреть проект реконструкции телевизионного центра в Останкино, который включает в себя реконструкцию телевизионного техцентра московского телевещания, создание медиа-центра и развитие региональной телесети. Общая стоимость реализации инвестиционной программы проекта - 173,7 млн. $, собственных средств нет. Вид инвестиций - прямые, срок окупаемости проекта - 45 месяцев. Данный проект по типу является смешанным.

Проекты можно классифицировать по доминирующей деятельности, по предметно-содержательной области, по характеру координации, по количеству участников, по продолжительности выполнения, по объекту проектирования.

По доминирующей деятельности

Под исследовательским проектом подразумевается деятельность учащихся, направленная на решение творческой, исследовательской проблемы (задачи) с заранее не известным решением и предполагающая наличие основных этапов, характерных для научного исследования.

Информационные проекты направлены на сбор информации о каком – то объекте или явлении, могут выступать модулем исследовательских проектов.

Прикладной (практико-ориентированный) проект отличает четко обозначенный с самого начала результат деятельности его участников. Причем результат обязательно ориентирован на социальные интересы самих учащихся.

Творческие проекты, как правило, не имеют детально проработанной структуры, она только намечается и далее развивается, подчиняясь принятой логике и интересам участников проекта. В лучшем случае можно договориться о желаемых, планируемых результатах (совместной газете, сочинении, видеофильме, спортивной игре, экспедиции, пр.).

Участники ролевых, игровых, приключенческих проектов принимают на себя определенные роли, обусловленные характером и содержанием проекта. Это могут быть литературные персонажи или выдуманные герои; имитируются социальные или деловые отношения, осложняемые гипотетическими игровыми ситуациями. Результаты этих проектов намечаются в начале их выполнения, но окончательно вырисовываются лишь в самом конце.

По предметно-содержательной области

Монопредметный проект - проект в рамках одного учебного предмета (учебной дисциплины), вполне укладывается в классно-урочную систему.

Межпредметный проект - проект, предполагающий использование знаний по двум и более предметам, чаще используется в качестве дополнения к урочной деятельности.

Надпредметный проект - внепредметный проект, выполняется на стыках областей знаний, выходит за рамки школьных предметов, используется в качестве дополнения к учебной деятельности, носит характер исследования.

По характеру координации

Проект с открытой , явной координацией – координатор проекта контролирует работу участников, открыто выполняя свои функции.

Проект со скрытой координацией – координатор не обнаруживает себя в деятельности групп участников, когда практическая задача решается сетевыми коллективами учащихся, работающими независимо от фактора расположения или фактора времени.

По количеству участников

Личностные (индивидуальные) - один участник

Парные - два участника

Групповые (коллективные) - более двух участников

По продолжительности выполнения

Краткосрочные - до недели

Средней продолжительности - от недели до месяца

Долгосрочные - от одного до нескольких месяцев

По объекту проектирования

Морфологические - проектирование вещей

Социальные - проектирование организаций, норм, сложных социально-морфологических объектов

Экзистенциальные - проектирование личностного развития человеческого «Я» в процессе построения своей судьбы